Qué hacen de manera diferente los directores ejecutivos exitosos durante la transformación.

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Más del 70% de los líderes creen que si sus organizaciones no se transforman, desaparecerán en 10 años, pero menos del 30% creen que son capaces de transformarse con éxito o que son buenos en ello.

Linda Lacina, conozca al líder Bienvenidos a Meet the Leader, el podcast donde los líderes más destacados comparten cómo están afrontando los mayores desafíos del mundo.

En el episodio de hoy, hablamos con el director de una de las consultoras de liderazgo más importantes del mundo sobre cómo se está transformando el liderazgo y qué deben hacer las organizaciones para ponerse al día.

Suscríbete a Meet The Leader en Apple Podcasts, Spotify y dondequiera que escuches tus podcasts favoritos. No olvides calificarnos y dejar tu reseña.

Soy Linda Lacina, del Foro Económico Mundial, y esto es "Conozca al Líder".

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Un director ejecutivo puede ser el primero en percibir la necesidad de cambio, pero la transformación no puede quedarse en su agenda personal. Por lo tanto, debe pasar de mi transformación a la transformación de nuestro equipo directivo y, finalmente, a la transformación de nuestra empresa.

Sinceramente, si sigue siendo mi transformación a lo largo del tiempo, no es una transformación generalizada. Tiene que ser nuestra transformación.

Linda Lacina, conozca al líder El mundo está cambiando. Y los líderes lo saben. De hecho, el 74 % de los líderes encuestados afirma que corre el riesgo de quebrar si no implementa transformaciones fundamentales en la próxima década. Esta es una perspectiva desalentadora, sobre todo si se tiene en cuenta que menos de uno de cada tres encuestados afirma que sus esfuerzos de transformación anteriores dieron resultado.

Para explicarnos cómo hacerlo correctamente, contamos con Constantine Alexandrakis, director ejecutivo de la consultora de liderazgo Russell Reynolds. Su empresa ayuda a miles de organizaciones públicas, privadas y sin fines de lucro en todo el mundo a encontrar a su próximo director ejecutivo o miembro de la junta directiva, o a afrontar grandes cambios. Esto le brinda una perspectiva única sobre lo que funciona y los patrones que pueden frenar el progreso de líderes y empresas.

Ha recopilado esas ideas e historias, incluyendo datos como las estadísticas que acabo de compartir, en un nuevo libro, The Catalyst CEO. En él, explica cómo algunos de los líderes más importantes del mundo lograron grandes cambios en sus empresas, y los pasos prácticos que debemos seguir para capacitar a los líderes de hoy y ayudarlos a dirigir las empresas que construiremos mañana.

Analizará en profundidad todo esto, incluyendo sus propios errores en materia de cambios y las valiosas lecciones aprendidas. Pero antes, nos hablará sobre cómo está cambiando el liderazgo y si estamos preparados para ello.

Por qué a los líderes les puede costar seguir el ritmo del cambio.

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Creo que nos estamos preparando, Linda. Es un momento difícil, con muchos problemas que afectan a los líderes a la vez y que se agravan rápidamente. Por eso, creo que las empresas y organizaciones están haciendo todo lo posible por adaptarse.

Linda Lacina, conozca al líder ¿Podría describir la compleja maraña de factores que están contribuyendo a este momento difícil para el que la gente quizás no esté del todo preparada?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Miren, los problemas que enfrentan los líderes hoy en día —problemas geopolíticos, de innovación tecnológica, de incertidumbre económica y demás— no son nuevos en sí mismos, pero lo que sucede es que todos se presentan simultáneamente y la velocidad a la que cambian, se redefinen e impactan en las organizaciones se está acelerando. Esto crea un desafío complejo para los líderes de diferentes tipos de empresas y organizaciones.

Linda Lacina, conozca al líder En tu opinión, ¿qué impide solucionar esto?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Se trata realmente del ritmo acelerado del cambio, de la naturaleza cada vez más interconectada de esos desafíos.

Antes, si surgía un problema tecnológico, se podía resolver dentro del departamento de tecnología. Pero hoy en día, con la IA como ejemplo, esta impregna todos los procesos de negocio de la empresa. Ya no se trata tanto de un problema tecnológico, sino más bien de un problema empresarial. Por lo tanto, creo que la combinación de la complejidad y la omnipresencia de algunos de estos temas está contribuyendo a ello.

Por qué los directores ejecutivos tienen dificultades con la transformación empresarial y qué hacen siempre los líderes exitosos.

Linda Lacina, conozca al líder Si existiera alguna estadística que ayudara a la gente a comprender la magnitud del desafío, ¿cuál sería? ¿Qué estadística podría sorprender o impactar a la gente?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Más del 70% de los líderes creen que si sus organizaciones no se transforman, desaparecerán en 10 años, pero menos del 30% creen que realmente son capaces de transformarse con éxito o que son buenos en ello.

Linda Lacina, conozca al líder Si logramos abordar este problema, ¿cómo será el mundo dentro de 10 años, si conseguimos formar a los líderes necesarios para solucionar estos desafíos?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Bueno, espero que dejemos de pensar en el desarrollo del liderazgo principalmente como la preparación de alguien para su próximo trabajo y comencemos a considerarlo como la preparación de las personas para ejercer su criterio antes de obtener el cargo. Necesitamos que más personas tomen decisiones importantes y que, como resultado, las organizaciones sean capaces de transformarse continuamente.

Linda Lacina, conozca al líder Recientemente publicaste un libro, The Catalyst CEO. ¿Podrías contarnos algo al respecto?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Claro. El libro, de hecho, comenzó con el enigma basado en las estadísticas que compartí hace un momento. Los líderes coinciden mayoritariamente en que la transformación es esencial, pero muchos de ellos no creen ser buenos en ello.

Entonces, nos preguntamos: ¿cómo podemos descubrir qué hacen los directores ejecutivos exitosos para impulsar la transformación hacia el éxito definitivo? Y, en resumen, descubrimos que el papel fundamental del director ejecutivo es construir un equipo de liderazgo transformacional que pueda desafiar a la organización, compartir la responsabilidad y, en última instancia, ampliar la autonomía en la toma de decisiones y el juicio en toda la empresa.

Linda Lacina, conozca al líder ¿Cuál fue el momento en que se dieron cuenta de que tenían que organizar algo para ayudar?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds En realidad, todo se redujo a innumerables conversaciones con directores ejecutivos, líderes y miembros de juntas directivas, donde todos ellos, incluso si sus empresas estaban funcionando muy bien, sentían la necesidad, en el contexto actual, de impulsar una transformación. Pero, una vez más, muy pocos sentían o tenían la confianza para saber cómo hacerlo de manera efectiva.

¿Qué es la transformación empresarial y en qué se diferencia de la reestructuración de una empresa?

Linda Lacina, conozca al líder En este contexto, por supuesto, hemos hablado un poco sobre la transformación. ¿Podrías definirla para nosotros? ¿Qué tipo de transformación de liderazgo necesitamos y esperamos implementar?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Bueno, Linda, tienes toda la razón, porque a veces la gente usa la palabra transformación con distintos significados. No se refiere a una reestructuración. Una reestructuración es una situación muy específica en la que una empresa está fallando de alguna manera y necesita abordar el problema con urgencia. Una transformación es, básicamente, un cambio fundamental en la forma en que una organización crea valor, y eso requiere cambios en las capacidades y el comportamiento, la asignación de recursos y las decisiones cotidianas. Se trata, pues, de cómo la organización crea valor en el futuro y aprovecha todas las oportunidades que se le presentan gracias a las nuevas tecnologías y a un entorno en constante evolución.

Linda Lacina, conozca al líder Muchas empresas han reconocido que el rol del liderazgo podría cambiar. La estructura empresarial deberá evolucionar. Si bien la estructura de mando y control ya no es relevante desde hace tiempo, las empresas aún tienen dificultades para ser más ágiles y empoderar a los equipos para que puedan actuar y tomar decisiones con mayor rapidez. ¿Podrías hablar un poco sobre esto? ¿Cómo serán el liderazgo y los líderes dentro de 10 años?

¿Cómo evolucionarán las estructuras de liderazgo en los próximos 10 años?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Como bien dices, la teoría del liderazgo distribuido lleva tiempo vigente. Es evidente que no se puede dirigir una organización con éxito mediante el mando y control. Si bien estos conceptos existen desde hace tiempo, la realidad es que cuando las cosas se complican dentro de las organizaciones y el entorno se vuelve cada vez más complejo, las decisiones y el juicio se concentran en el centro, en el director ejecutivo y el equipo directivo. Esto genera aún más obstáculos y dificultades para adaptarse a nuevas situaciones.

Así pues, en el futuro, veremos organizaciones que se han transformado con éxito y han trasladado la toma de decisiones a donde realmente importa. Y ese liderazgo actúa más como facilitador, estableciendo las directrices, la dirección y las responsabilidades necesarias para que esas decisiones se tomen en los lugares adecuados, permitiendo así que la empresa se mueva con mayor agilidad.

Lo que los líderes consideran clave para impulsar el cambio y la transformación.

Linda Lacina, conozca al líder Mientras escribías esto, quiero decir, y por supuesto ustedes, ustedes viven esto todos los días, pero ¿qué te sorprendió? ¿Hubo algo realmente, Dios mío, ya sabes, tal vez ese extremo profundo, tu comprensión de un tema con el que estabas muy familiarizado, o hubo algo que simplemente sentiste, Dios mío, nunca pensé que eso iría en esta dirección o estoy, estoy un poco sorprendido por el alcance de ese número, qué te sorprendió?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Sí, es algo que se suele escuchar en teoría, pero los directores ejecutivos que entrevistamos lo repitieron muchísimas veces. Se trata de cuánto tiempo dedican los directores ejecutivos exitosos a generar convicción y alineación antes de intentar acelerar la ejecución. Y el viejo dicho de ir despacio para ir rápido. Esa es probablemente la clave y la realidad de esto. Por muy frustrante que sea para cualquier director ejecutivo tener que hacerlo, es una pieza fundamental para impulsar la transformación dentro de una organización. Y esa fue probablemente mi mayor sorpresa.

Linda Lacina, conozca al líder En el libro también hablas mucho de expandir el círculo o compartir el poder. Y creo que es una idea muy interesante, porque la gente no suele pensar en ello como una forma de ayudar a todos a progresar. Lo ven como tener menos, no más. Cuéntanos más sobre este concepto de compartir el poder, qué es y por qué es tan importante comprenderlo.

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Se refiere a ampliar la verdadera propiedad, el juicio y la toma de decisiones más allá del equipo ejecutivo, manteniendo una clara rendición de cuentas. No significa democracia, ni que el director ejecutivo deje de decidir, sino reconocer que la propiedad debe extenderse más allá de las personas sentadas alrededor de la mesa ejecutiva, brindándoles una dirección clara, límites y derechos reales de decisión. Esto permite que la transformación se expanda realmente. No puede expandirse si miles de decisiones deben volver al equipo de liderazgo o al director ejecutivo. También hay una razón humana: las personas defienden aquello que ayudaron a crear.

Linda Lacina, conozca al líder Profundicemos un poco en esta idea de que uno quiere defender lo que crea. Esto no es nada nuevo, ¿verdad? Es algo inherente a muchas cosas que limitan a la gente. Pero, ¿qué es lo más difícil ahora? ¿Qué lo hace aún más complicado en el contexto actual?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Esto nos lleva de nuevo a los problemas que mencionamos sobre la velocidad del cambio y la cantidad de incógnitas. En la década anterior, se podía confiar en ciertas políticas relacionadas con la inversión económica, la colaboración transfronteriza y el ritmo constante de la innovación tecnológica. Pero hoy en día no se puede confiar en eso, porque las cosas cambian, si no mensualmente, al menos semanalmente. Esto significa que una sola persona, el director ejecutivo o un equipo directivo, no puede tomar decisiones de manera efectiva y a la velocidad adecuada por sí solo. Debe existir una distribución del criterio en toda la organización, con mecanismos de control y autoridades que permitan que la decisión se comparta entre todos los miembros. El director ejecutivo debe dar ejemplo en este sentido. El equipo directivo debe dar ejemplo en este sentido.

Linda Lacina, conozca al líder ¿Crees que los líderes reconocen la urgencia de poner eso en marcha?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Algunos sí, otros no. Por eso escribimos el libro, para ayudar a educar a los líderes sobre lo que hacen y han hecho los líderes exitosos para abordar este tipo de situaciones.

Lo que Eli Lilly aprendió sobre el cambio organizacional y el reparto del poder.

Linda Lacina, conozca al líder El libro incluye algunos estudios de caso realmente excelentes sobre cómo los líderes afrontaron momentos importantes, cómo aprendieron a compartir el poder y cómo adquirieron algunas de las habilidades que serán fundamentales para posibilitar la transformación que tendremos en el futuro.

Podemos empezar con Eli Lilly, ¿verdad? Tenían una situación ideal para cualquier líder. Se llevaban bien. La gente charlaba durante el almuerzo. Había un ambiente más de club de lectura. Creo que tú mismo lo describes en los libros, pero no necesariamente como el ambiente de un equipo ganador en el campo. ¿Podrías hablar un poco sobre este problema aparentemente feliz y qué se necesitaba para solucionarlo?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Bien dicho. Es un problema muy positivo. Lilly tenía una cultura genuinamente colaborativa, y aún la conserva. Pero Dave Ricks, al convertirse en director ejecutivo, quiso preservar esa comunidad y ese ambiente, a la vez que le daba a la empresa una ventaja competitiva más sólida para competir e innovar con mayor eficacia. El peligro radicaba en que la armonía podía empezar a sofocar la tensión productiva, ¿verdad? Porque una cultura así puede volverse inercial cuando los comportamientos que valoras empiezan a protegerte de los comportamientos que necesitas, que implican desafiarte mutuamente y tener debates animados. Eso era a lo que se enfrentaba Dave cuando asumió ese cargo.

¿Qué es la "inercia psicológica" y cómo puede ralentizar la transformación?

Linda Lacina, conozca al líder Y una de las cosas que me pareció realmente interesante fue el término inercia psicológica. ¿Podrías hablar un poco sobre eso? Creo que es un término fascinante y que tal vez pueda ayudar a la gente a entender por qué estas buenas vibras pueden frenar a las personas. ¿Podrías explicarme un poco sobre la inercia psicológica?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Existen varios tipos de inercia que interfieren con las transformaciones exitosas en las empresas, incluida la inercia psicológica. Esta última se refiere a la tendencia natural de las personas a regresar a su estado de equilibrio. Si bien pueden comprometerse con una transformación o entusiasmarse con un cambio, con el tiempo, psicológicamente, tienden a volver a su estado anterior. Este fue uno de los desafíos que Dave enfrentó, y para superarlo tuvo que experimentar con diferentes enfoques y lograr que la transformación fuera un éxito.

Cómo los empleados "influencers" ayudan a que el cambio se consolide

Linda Lacina, conozca al líder Una de las cosas que hicieron fue identificar a las personas influyentes dentro de la organización y luego ayudar a promoverlas en toda la organización. ¿Qué es eso? ¿Qué es una persona influyente en términos de organización y estructura, y cómo las identificaron?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Un influencer es alguien dentro de la organización, no en el equipo directivo, sino en otro puesto, a quien otros observan y escuchan. Es decir, un modelo a seguir, una persona con seguidores e influencia dentro de la organización. Lily utilizó análisis de redes y nominaciones de gerentes para encontrar personas varios niveles por debajo de la alta dirección que sí eran escuchadas por otros, y luego las invitó a participar en la transformación para que ayudaran a darle forma, en lugar de ser simplemente portavoces. Las incorporaron para que se apropiaran de la creación de la transformación, definieran sus prioridades y ayudaran a crear algo que todos pudieran adoptar.

¿Y cómo se genera así un efecto multiplicador para el cambio? Las personas que ayudaron a diseñar el cambio lo implementaron en toda la organización, convirtiéndose en un verdadero motor de retroalimentación sobre dónde funcionaba bien y dónde no, y, en caso de no funcionar, por qué. De esta manera, se convirtieron en fuentes de energía que impulsaron la transformación. Este proceso también representó para ellos una experiencia y una oportunidad de desarrollo de liderazgo en tiempo real, al aprender a llevar adelante una agenda estratégica importante dentro de la organización.

Linda Lacina, conozca al líder Mientras presentaban esto y lo impulsaban, ¿hay algo que les hubiera gustado saber antes? ¿Hay algo como, caramba, no esperábamos haber hecho esto o aquello? ¿Qué les viene a la mente?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Creo que se trataba de experimentar sobre cuándo incorporar a la gente, en qué etapa de la planificación de la transformación, si incorporarlos en medio de todo el proceso, incorporarlos al primer estado desde el principio, y creo que aprendieron que cuanto antes, mejor, para que pudieran comprender desde el principio si una idea funcionaría en la práctica.

Otro aspecto importante es recordar que las transformaciones y este tipo de alineamientos tienen una vida útil de 12, 18 o 24 meses; la energía que los rodea comienza a disminuir naturalmente a medida que se instala la inercia psicológica. Por lo tanto, al crear estos líderes de opinión e incorporarlos desde el principio, pudieron brindarles apoyo cuando la inercia comenzó a manifestarse y ayudar a la organización a evitar un retorno a las antiguas formas de trabajar.

Cómo Yum Brands utilizó la "autoría compartida" para impulsar el cambio.

Linda Lacina, conozca al líder Hay otro caso de estudio en tu libro con Yum Brands, ¿verdad? Y es realmente interesante. Llegaron a un momento de cambio y la forma en que decidieron involucrar a la gente y lograr que todos estuvieran en sintonía fue pidiéndoles que coescribieran la visión de la empresa. ¿Puedes hablar un poco sobre eso? Porque ese tipo de ejercicio puede parecer un poco abstracto y no muy práctico ni tangible. Pero en este caso, ¿puedes hablar un poco sobre el momento de cambio que enfrentaban y por qué esta fue la solución correcta?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Sí. Y es algo similar, aunque con algunas diferencias, a lo que enfrentó Eli Lilly. Cuando Greg Creed se convirtió en CEO de Yum Brands, heredó tres marcas importantes que no operaban como una empresa unificada ni estaban completamente aisladas, y se enfrentaban a una creciente presión para mantener su relevancia cultural. La mayor prueba estratégica de todas se presentó con Yum China, que representaba aproximadamente la mitad de las ganancias de la compañía, pero también conllevaba un riesgo significativo. Greg obligó al equipo a preguntarse si estaban gestionando el crecimiento o si, por el contrario, se estaban convirtiendo en rehenes del mismo.

Así que reunió al equipo directivo sin presentaciones de PowerPoint, simplemente en una sala con rotafolios, rotuladores y notas adhesivas, y les pidió que dieran un paso atrás y describieran quiénes eran en su mejor momento y cómo eso representaba a la empresa. Y ese debate fue caótico, pero constructivo. A partir de ahí, el equipo creó esta visión llamada "Guiados por el corazón, ambiciosos y humildes juntos". Greg la utilizó. Consideraba que su papel era escribir el primer capítulo de la transformación, pero ese ejercicio con el equipo ayudó a escribir el segundo, que los llevó a la siguiente etapa de su desarrollo. Se trata, pues, de la idea de la autoría compartida que crea un compromiso compartido.

Linda Lacina, conozca al líder ¿Y cómo se lleva esa visión compartida a la práctica? Todas las empresas tienen una misión en algún lugar de su sitio web. Y supongo que a muchos les resultaría difícil decir cuál es esa misión o repetirla palabra por palabra. ¿Cuál es la manera práctica en que pudieron implementar esta estrategia, asegurándose de que la gente la impulsara, la interiorizara y la integrara?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Eso quedó prácticamente garantizado por la forma en que se creó. Así, la coautoría, la cocreación, hizo que cada uno de esos líderes no recibiera instrucciones para replicarlo o presentarlo a sus equipos, sino que sintieran que lo habían creado, que era suyo y que era su deber y obligación difundirlo y compartirlo con los demás. Por lo tanto, fue la forma en que se construyó lo que les permitió llevarlo adelante. Si simplemente lo hubiera anunciado, habría sido exactamente como dijiste, algo escrito en una pared en lo que nadie realmente cree.

Linda Lacina, conozca al líder Supongo que también es valioso que la gente tenga estas conversaciones. Quizás les ayude a comprender mejor cómo ven la empresa ahora mismo, cuáles son sus ventajas y capacidades de una manera que tal vez no percibirían desde su propia perspectiva, pero también les hace sentir que, bueno, está bien hablar de la empresa de una manera determinada, porque hemos tenido esta conversación más amplia y todos están de acuerdo. ¿Verdad? Sienten que, no, no. No, esto está aprobado. Es una forma aprobada. Y no necesito que me lo revisen, ¿no? ¿Esa también podría ser una ventaja?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Es una gran ventaja, y siempre surgen cosas inesperadas de ese tipo de conversaciones, pero tener esas ideas inesperadas y poder debatirlas de forma práctica solo aumenta la implicación y el compromiso de las partes interesadas.

Cómo Merck reestructuró su equipo directivo

Linda Lacina, conozca al líder También hay un caso práctico interesante que ustedes tienen de Merck. Y quiero hablar de esto porque creo que una de las cosas que estamos analizando es, al mirar hacia el futuro y buscar, si tenemos a las personas adecuadas para la transformación, realmente necesitamos analizar, ya saben, um, si tenemos a las personas adecuadas en los puestos para tomar estas decisiones, para coliderar estas y Merck llega, el CEO hace grandes cambios en el equipo de liderazgo. ¿Puedes hablar un poco sobre eso?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Sí. Bueno, esta es la Merck en Alemania que Stefan Oschmann heredó, creo que era una empresa de unos 350 años donde habían progresado constantemente durante décadas, pero la empresa se había vuelto muy compartimentada con el tiempo. Stefan llegó y les dijo directamente a sus directivos: "El 70% de ustedes va a cambiar". Y lo que hizo fue rotar a los líderes a diferentes roles que habían tenido antes, trajo a varias personas externas para que asumieran otros roles y rediseñó la organización en torno a la velocidad, la responsabilidad y una visión empresarial integral. Y lo describió como liberar el oxígeno para permitir que la empresa avanzara y rompiera con esos compartimentos estancos históricos.

Linda Lacina, conozca al líder Establecer esa expectativa antes de realizar estos cambios. ¿Cuál es el impacto? ¿Cuáles son las consecuencias antes y después de esto?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Es una demostración de un principio importante del libro: construir el equipo para la empresa en la que te convertirás, no para la que has sido. Para las organizaciones, resulta muy difícil dejar atrás el presente y avanzar hacia el futuro; si bien el desempeño pasado importa, la transformación requiere rapidez de aprendizaje, pensamiento sistémico, comodidad con la ambigüedad y la capacidad de trascender barreras y compartimentos estancos. Por lo tanto, fue una forma de marcar la pauta y orientar a todos para que reflexionaran sobre la nueva dirección que debían tomar.

Puntos ciegos de liderazgo que no puedes pasar por alto y controles intuitivos que deberías realizar.

Linda Lacina, conozca al líder Los cambios de liderazgo, estas grandes reorganizaciones y cosas, son difíciles, son difíciles por muchas razones muy buenas, a veces algo se implementó para una solución que se necesitaba en ese momento, pero el tiempo avanza y hay que tomar algunas decisiones difíciles, ¿qué es algo que es fácil de pasar por alto cuando se trata de tal vez repensar su tal vez su estructura de liderazgo, su equipo de liderazgo y construir para la empresa que desea? ¿Qué es algo que todos deberían entender que es un punto ciego?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Bueno, hay algunos ejemplos, pero creo que lo que todos los directores ejecutivos que entrevistamos para el libro y para otros proyectos dijeron, de una forma u otra, fue que su mayor arrepentimiento era no haber actuado con mayor rapidez en las decisiones relacionadas con el personal. Todos los líderes lo repitieron a su manera. Y, obviamente, es mucho más fácil darse cuenta de eso con la perspectiva del tiempo, pero la realidad es que los equipos que alguna vez prosperaron bajo una estrategia pueden convertirse gradualmente en obstáculos para la siguiente. Por lo tanto, la mayoría de los líderes dudan y tienden a pecar de cautelosos al darles a las personas la oportunidad de demostrar su valía, con la esperanza de que el tiempo o el acompañamiento solucionen ese problema, pero la química es tan importante como la composición del equipo, y eso es algo que se suele pasar por alto.

Linda Lacina, conozca al líder Adelante. Quiero hablar sobre algunas cualidades que las empresas creen tener. Ciertamente, me reúno con los líderes y les pregunto qué ayudó a que X o Y sucediera, y todos me dicen: "Oh, bueno, tenemos confianza, tenemos transparencia, lo que sea. Todos tenemos una excelente comunicación". Pero la realidad es que si todos tuvieran todo esto, ya no tendríamos problemas. Todo estaría resuelto, simplemente se haría, ¿verdad? Así que, claramente hay una oportunidad, ¿no?, todos tienen la oportunidad de mejorar un poco y, a veces, pueden necesitar una autoevaluación para asegurarse de que realmente están donde creen estar en algunos de estos aspectos. Entonces, lo que quiero hacer es mencionar un par de cualidades y tal vez ustedes puedan darme una autoevaluación que los líderes puedan implementar. Preguntarse: ¿realmente tenemos esto? La primera es la idea del diálogo abierto. ¿Qué autoevaluación deberían hacer los líderes? Tal vez algo que deberían preguntarse o observar en su equipo para asegurarse de que realmente lo tienen.

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds En ese sentido, Linda, te recomiendo que observes lo que le sucede a la primera persona que plantea una verdad incómoda en una reunión, porque todas las organizaciones están observando, y eso es fundamental para marcar la pauta del cambio y la transformación. Así pues, se relaciona con la pregunta: ¿Qué es lo que no estoy escuchando y debería estar escuchando?

Linda Lacina, conozca al líder Confianza. La confianza es fundamental. Creo que es casi imposible cuantificarla, ¿verdad? Todo el mundo cree tenerla, pero es algo que cambia constantemente. ¿Qué otra prueba de intuición pueden implementar los líderes? ¿Qué señales deberían observar para saber si realmente la tienen o si aún hay trabajo por hacer?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Bueno, algo que escuchamos con toda claridad durante la investigación para el libro fue que la confianza no se trata de si el equipo se lleva bien, sino de si pueden discrepar con vehemencia y aun así seguir trabajando juntos. Así que, en mi opinión, esa es la prueba instintiva.

Linda Lacina, conozca al líder ¿Y qué hay de la idea misma del desarrollo del liderazgo? Es decir, creo que muchas empresas piensan que lo están haciendo, pero luego, ya sabes, alguien acepta un nuevo trabajo y hay una crisis. ¿Qué es algo que deberían considerar en cuanto al desarrollo del liderazgo? ¿Cuáles son las señales de que tienen más trabajo por hacer?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Bueno, esta es una idea errónea muy extendida. No se trata de cuántas personas participan en programas de liderazgo. En realidad, se trata del tema central del libro: ¿a cuántas personas por debajo de la alta dirección se les confía realmente la toma de decisiones importantes? ¿Y cómo se lleva a cabo esa toma de decisiones, cómo se emite el juicio, cómo se hacen las cosas dentro de la empresa? Porque pueden estar seguros de que en aquellas organizaciones donde se fomenta la toma de decisiones y se distribuye por toda la organización es donde se produce el desarrollo de liderazgo más rápido y eficaz.

Cómo otorgar a los equipos mayor poder de decisión

Linda Lacina, conozca al líder Creo que todo esto conduce a sistemas ágiles, sistemas ágiles de cambio y toma de decisiones. ¿Qué pueden hacer los líderes para impulsar una estructura más ágil, de modo que más personas tengan la oportunidad de tomar decisiones, sentirse empoderadas e impulsar proyectos? ¿Cómo pueden los líderes garantizar que esto se implemente?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Bueno, eso es bastante sencillo. Es decir, pregúntate honestamente cada semana qué decisión te tocó tomar que no debería requerir tu intervención la próxima vez y que tal vez no la requirió esta vez. Entonces, usa esa prueba y ese filtro y luego pregúntate si las personas más cercanas a esa decisión tienen el contexto, las pautas, la autoridad o una combinación de las tres para tomarla la próxima vez, porque cada decisión que regresa innecesariamente al director ejecutivo o a un líder sénior le enseña a la organización a esperar. Y nadie puede permitirse esperar en estos tiempos.

Linda Lacina, conozca al líder En el libro dices que la gente debería dejar de decir "mi" y empezar a decir "nuestro", algo especialmente útil para fomentar la compartición del poder, pero ¿por qué ese pequeño cambio lingüístico es tan útil para impulsar la cultura de compartir el poder?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Es un problema común que vemos constantemente. Si bien un director ejecutivo puede ser el primero en percibir la necesidad de cambio, la transformación no puede limitarse a su agenda personal. Debe pasar de ser una iniciativa individual a una iniciativa de todo el equipo directivo y, finalmente, de toda la empresa. El sentido de responsabilidad debe extenderse por toda la organización. Y, sinceramente, si durante un tiempo sigue siendo una iniciativa personal, no se ha logrado la escala necesaria. Debe ser una transformación compartida por todos.

Linda Lacina, conozca al líder Hablaste un poco sobre que no se trata de los programas de desarrollo de liderazgo que la gente tiene implementados, esos programas de mentoría tan bonitos, esas sesiones de capacitación de tres horas y cosas así. Se trata realmente de cómo se hace el trabajo.

Pero en tu mente, si estoy escuchando esto y pienso: «¡Ay, Dios mío!, veo estas pequeñas deficiencias en mi propia organización y quiero solucionarlas». ¿Qué deberían estar haciendo para crear un equipo de liderazgo preparado para impulsar la transformación que necesitaremos en los próximos años? ¿Cómo creamos ese equipo de liderazgo? ¿Qué pasos debería dar alguien ahora mismo en su organización?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Bueno, en primer lugar, deben escuchar con mucha atención y observar qué líderes demuestran valentía en la forma en que se comunican en las reuniones, cómo dirigen a sus equipos y cuán abiertos están a tomar decisiones en el día a día.

Luego, deben implementar algunas medidas tácticas para aclarar los derechos de decisión y establecer límites explícitos. Es fundamental que las personas comprendan claramente sus responsabilidades, el riesgo que pueden asumir y cuándo es necesario que un asunto se remita a la alta dirección. Posteriormente, se deben reforzar estas expectativas mediante recompensas, rutinas operativas y ascensos, ya que si toda la organización ve quién asciende y quién no, y si quienes adoptan estas prácticas laborales son los que reciben el ascenso, se normalizan dichos comportamientos. En definitiva, se trata de cómo se habilita el sistema para que las personas puedan trabajar de esta manera, y también de qué recompensa realmente el sistema.

Los puntos ciegos organizativos que bloquean la transformación

Linda Lacina, conozca al líder ¿Existen puntos ciegos o quizás obstáculos organizativos que dificulten el empoderamiento de las personas o el funcionamiento de estas estructuras para ser ágiles y permitir una toma de decisiones rápida? ¿Cuál es el obstáculo organizativo que se debería investigar?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Hay muchos factores. Uno de ellos es el éxito real de la organización. Como dije al principio, no hablamos de reestructuraciones. Hablamos de transformación, y normalmente las empresas se transforman desde una posición de fortaleza, y el éxito puede ocultar la necesidad de cambio. Además, la jerarquía puede silenciar la franqueza. Así que, en realidad, se trata de usar el éxito como una oportunidad para dar un salto cualitativo a la siguiente etapa, en lugar de verlo como algo que nos protege de la necesidad de cambiar. Otro factor son los consejos de administración. Los consejos siempre están al tanto de la transformación y la siguen de cerca, pero es necesario involucrarlos desde el principio, no solo para que la aprueben, sino también para que comprendan cuáles serán los posibles obstáculos durante la transición, de modo que puedan brindar apoyo en esos momentos y ayudar a la empresa a superarlos, ya que inevitablemente surgirán. El director ejecutivo puede ser el mayor catalizador de la transformación al impulsar algunas de estas verdades, pero también puede ser su mayor obstáculo si mantiene los puntos ciegos y algunos de estos inhibidores.

Linda Lacina, conozca al líder Al principio mencionaste que el 74% de los líderes encuestados creen que corren el riesgo de quebrar si no implementan una transformación fundamental en la próxima década. Sin embargo, también indicaste que menos de uno de cada tres afirma que los esfuerzos de transformación han sido exitosos. ¿Cómo pueden las personas seguir adelante incluso en momentos difíciles? ¿Cómo pueden perseverar?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Sí, creo que se trata de que el CEO y el equipo directivo se comuniquen constantemente sobre las oportunidades y vulnerabilidades futuras que la empresa pueda enfrentar, y de hacerlo antes de que el desempeño real de la empresa obligue a tomar medidas. Es fundamental definir claramente los derechos de decisión que respaldan el cambio, crear normas explícitas y plantear desafíos. Y lograr que todos se alineen con ello, fomentando la convicción de forma continua. Prácticamente todos los CEO que entrevistamos nos dijeron que tenían que repetir una y otra vez los objetivos que intentaban alcanzar, hasta el punto de cansarse de oírse decirlo, pero es necesario para superar esos momentos de debilidad y esos estancamientos en el camino.

Constantine Alexandrakis comparte su propia lección de transformación.

Linda Lacina, conozca al líder Hablamos un poco sobre otras empresas y los momentos de cambio que experimentaron, lo que aprendieron y lo que obtuvieron de ellos. En el libro, mencionas un momento en el que te topaste con un obstáculo; intentabas eliminar ciertas barreras internas, pero el resultado fue inesperado. ¿Podrías hablarnos un poco sobre el hub, la solución que implementaste?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Sí, el desastre que creé. Al principio de mi gestión, justo después de la pandemia, varios colegas me comentaron que la COVID-19 había reforzado nuestros compartimentos estancos entre las distintas regiones. Somos una empresa global y se percibía que la gente se había replegado a sus países y no trabajaba tanto a nivel internacional como antes de la pandemia, algo necesario para ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes. Así que reorganicé nuestras regiones geográficas para fomentar una mayor colaboración. Esto implicó, por ejemplo, agrupar a Francia con México y a Alemania con China, entre otras combinaciones. En teoría, me pareció una idea brillante para acabar con los compartimentos estancos, pero en realidad fue un auténtico lío. Y surgió el meme, con regiones ficticias como los países nórdicos, Latinoamérica o el Pacífico Ibérico, entre otras. Lo importante es que muy pocos me dijeron directamente que no funcionaba. Tardó un tiempo en notarse. Así que mi error no fue equivocarme en la respuesta. En cierto modo, permitía que la sátira se convirtiera en un mecanismo de retroalimentación más seguro que la franqueza y la sinceridad.

Linda Lacina, conozca al líder Creo que es algo interesante, porque a veces la gente piensa que la sátira es una peculiaridad divertida de la personalidad o incluso una falta de respeto, pero en realidad es una herramienta de retroalimentación, ¿verdad? Cuéntame un poco sobre la sátira como una herramienta importante de retroalimentación.

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Esto se debe a que la gente se siente segura psicológicamente en ese entorno, y es mucho más fácil hacer una broma o crear un meme que decirle al director ejecutivo o al líder sénior que tu idea era mala y que no está funcionando.

Linda Lacina, conozca al líder ¿Qué hiciste en su lugar? ¿Cómo lo arreglaste? ¿Cómo arreglaste tu desastre, Constantino?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Bueno, logré restablecer estructuras regionales más normales. Creo que se trata de prestar mucha más atención a lo que no se dice y de hacer muchas más preguntas, no solo al equipo directivo, sino también a los niveles inferiores sobre la opinión de la gente respecto a diferentes temas. También me hizo ser más consciente de cuánto juicio aún guardaba sobre mí mismo. Me hizo sentir más cómodo permitiendo que los asuntos difíciles se resolvieran más rápidamente y buscando soluciones lo antes posible.

Lo que el "filotimo" enseña a los líderes sobre una mejor administración

Linda Lacina, conozca al líder En un libro hay una referencia a un concepto de la antigua Grecia que es muy significativo para ti. Es «filotimo». ¿Podrías contarme algo al respecto? ¿Lo estoy pronunciando mal? ¿Filotimo?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Filotemo, Linda. Filotemo.

Linda Lacina, conozca al líder  Philotimo, muy bien. Cuéntame un poco sobre él.

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Mira, es difícil de traducir a la mayoría de los idiomas, pero esencialmente es un profundo sentido de responsabilidad, de obligación, de hospitalidad, un sentido de algo más grande que uno mismo para dar a los demás. Y es un concepto muy importante en la cultura griega. Una forma de entenderlo en el liderazgo es como una forma de administración, y los directores ejecutivos son administradores temporales de la institución, su gente, sus normas y sus valores, y nuestra labor como líderes es dejar esas organizaciones más fuertes para quienes vengan después. Así que, filotimo significa dedicar la mente y el alma con ahínco para ayudar a lograrlo.

Linda Lacina, conozca al líder ¿Este concepto de filotimo ayuda a la gente a pensar a largo plazo y a poner las cosas en perspectiva? ¿Acaso no hace falta preocuparse tanto por pequeñeces? ¿Nos ayuda a gestionar mejor el largo plazo?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Creo que es un punto muy importante, Linda. Se trata de tener una visión más amplia y a largo plazo, y de pensar en qué queremos servir a nuestra comunidad, a nuestros empleados, a nuestros clientes y cómo podemos sacar lo mejor de cada persona y de cada uno de nosotros para lograrlo.

¿Qué reunión deberían rechazar jamás los directores ejecutivos?

Linda Lacina, conozca al líder Hay un dato interesante en el libro. Hablas de un tipo de reunión que nunca rechazas, ¿verdad? La gente suele ver las reuniones a la defensiva, pero esta es una reunión que siempre es muy valiosa. ¿Podrías contarme un poco sobre las reuniones de nivel superior?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Creo que son importantísimas para cualquier líder, y esto nos lleva de nuevo a lo que hablamos antes sobre la importancia de escuchar atentamente todo lo que es relevante dentro de la organización. Empecé a experimentar con reuniones informales, donde me reunía con personas que estaban unos niveles por debajo en la jerarquía corporativa, al menos en teoría, pero que eran igual de importantes que cualquier otra persona en la organización por su contribución a sus compañeros, clientes y socios. Y me resultan... muy inspiradoras, pero también muy informativas, porque son personas que no solo ven cosas imposibles para un CEO, sino que además suelen ser más abiertas a ser honestas y directas sobre lo que ven, lo cual es increíblemente valioso para cualquier líder.

Linda Lacina, conozca al líder ¿Tienes alguna estructura para esto? ¿Cuántas haces al mes? ¿Es siempre el mismo grupo de personas? ¿Podrías contarme un poco sobre cómo se desarrollan?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds No, no es el mismo grupo de personas. Intento contactar con gente diversa. Intento hacerlo un par de veces por semana, dependiendo un poco de mi agenda de viajes. Puede que lo haga en persona, o puede que simplemente lo organice como una llamada telefónica o una videollamada por Zoom, pero siempre es una oportunidad para ponernos al día. Al principio, hago un par de preguntas abiertas, pero las conversaciones siempre fluyen por sí solas, que es lo que más valoro.

Linda Lacina, conozca al líder ¿Hay algo en particular que haya tenido un impacto realmente significativo en ti? Algo que pienses: "Si no hubieras hecho eso, este otro cambio no habría ocurrido".

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Hay muchísimos ejemplos y ahora mismo me cuesta dar con uno concreto, pero diría que el 80% de esas conversaciones generan una idea que yo mismo o alguno de los líderes implemento para influir en algo que intentamos lograr. ¿Me recomiendas algún libro? Me encanta "El líder como sanador" de Nicholas Janney. Es una perspectiva fascinante sobre cómo los líderes pueden reflexionar sobre su rol y su influencia dentro de una organización. Fue una lectura muy amena.

Linda Lacina, conozca al líder ¿Y cómo cambiaría eso a alguien que lo leyera?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Creo que te ayuda a ver tu rol desde una perspectiva completamente diferente y te aleja de los paneles de control de rendimiento, las hojas de cálculo, los objetivos comerciales y los objetivos de la junta directiva, y realmente te ayuda a pensar en cómo estás apoyando realmente a tu gente y a la comunidad de tu organización, y cómo puedes definir tu rol como líder para hacerlo aún mejor.

Linda Lacina, conozca al líder Ustedes dirigen Russell Reynolds. Asesoran a la gente sobre las decisiones de liderazgo que deberían tomar. Pero, ¿cómo ha sido su gestión como CEO de Russell Reynolds? ¿Cómo lo ha cambiado personalmente como líder? ¿Qué es algo que hace ahora que tal vez nunca se le habría ocurrido antes de asumir este cargo?

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Mira, una de las cosas que he descubierto durante este puesto es que hay que reinventarse a uno mismo y al rol periódicamente. Un CEO recién llegado no puede ser el mismo después de 10 años. Cada 18 o 18 meses hay que redefinir las prioridades, reevaluar, dar un paso atrás y pensar: ¿Necesito cambiar mi estilo de liderazgo y cómo debo cambiar la forma en que invierto mi tiempo? Porque la empresa está cambiando, el equipo directivo está evolucionando y creciendo, y un CEO estático no ayuda a nadie. Ese ha sido uno de mis mayores aprendizajes. Y también es una de las partes más emocionantes del trabajo: poder hacerlo periódicamente para perfeccionar la forma de trabajar.

Constantine Alexandrakis opina sobre las predicciones para el futuro del trabajo.

Linda Lacina, conozca al líder Bueno, ya casi terminamos, Constantine. Tenemos una pequeña parte que vamos a hacer para empezar. Es una respuesta rápida donde te haré una breve declaración sobre el futuro, algo que quizás todos hayamos escuchado, algo que se avecina. Y tú me dirás si crees que sucederá o no. Puedes decir sí o no, y luego tal vez una breve frase sobre por qué. Bueno, la primera es que todos trabajaremos para agentes de IA.

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds No todos, pero la mayoría trabajaremos con ellos. Es probable que los agentes de IA asuman más tareas y se integren cada vez más en la forma en que se realiza el trabajo, pero los juicios humanos, las relaciones humanas y la responsabilidad siempre serán importantes.

Linda Lacina, conozca al líder Los mandos intermedios desaparecerán.

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Creo que el rol cambia más que desaparecer. Los gerentes que se dedican principalmente a transmitir información estarán bajo presión, pero la gente seguirá necesitando gerentes que aporten contexto, ejerzan buen juicio, guíen a otros y ayuden a los equipos a tomar decisiones.

Linda Lacina, conozca al líder La jerarquía corporativa se convertirá en una red.

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Creo que eso ya está sucediendo; las trayectorias profesionales serán menos lineales, las personas desarrollarán sus capacidades a través de proyectos, funciones y ubicaciones geográficas con diferentes formas de liderazgo, en lugar de simplemente ascender verticalmente paso a paso.

Linda Lacina, conozca al líder Y por último, finalmente formaremos a los líderes que necesitamos.

Constantine Alexandrakis, Russell Reynolds Sí, seguiremos esforzándonos por lograrlo y la clave está en formar líderes para lo que se necesite en el futuro.

Linda Lacina, conozca al líder Muchísimas gracias a él y muchas gracias a ustedes por escuchar.

Si te gustó este episodio, no te pierdas nuestra conversación con Ty Wiggins. Es coach de directores ejecutivos en Russell Reynolds y ayuda a líderes a alcanzar puestos de alta dirección. Nos compartió los errores más comunes que suelen cometer los nuevos líderes y cómo aprovechar al máximo los primeros 100 días en cualquier cargo importante.

Encontrarás la transcripción de este episodio, así como las transcripciones del podcast de mi colega, Radio Davos, en wef.ch/podcasts.

Este episodio de «Conozca al Líder» fue producido y presentado por mí, con Taz Kelleher como editor y Gareth Nolan a cargo de la producción en estudio. Eso es todo por ahora. Soy Linda Lacina del Foro Económico Mundial. Que tengan un buen día.