Se derrama mucha tinta y se conceden premios para celebrar el éxito del sector social, y hay mucho que celebrar. Pero la verdad es que, si la innovación es esencial para los logros finales del sector, deberíamos dedicar menos tiempo al éxito y más al fracaso.
Lamentamos la incapacidad del sector social para ampliar su escala, pero no apoyamos a las organizaciones para que innoven de forma continua. Sabemos que aceptar el fracaso es una parte esencial de la innovación, que a su vez es necesaria para lograr resultados satisfactorios. Sin embargo, no tendemos puentes para cerrar esa brecha.
El progreso en esta cuestión requerirá una comunicación franca entre los emprendedores sociales y la comunidad filantrópica. Por desgracia, esa franqueza es poco frecuente.
Este artículo presenta las perspectivas de dos líderes del sector: Rohini Nilekani, filántropa, emprendedora social y escritora; y Kyle Zimmer, emprendedora social galardonada y miembro de la Fundación Schwab. Esperamos que propicie más conversaciones dentro del sector.
¿Qué impacto tiene en el sector la falta de reconocimiento del fracaso?
Rohini Nilekani: El cambio social es muy complejo; requiere cambiar los sistemas y distribuir la capacidad de acción. El camino hacia un cambio a gran escala exige muchos experimentos y mucha innovación. Naturalmente, algunas ideas no funcionarán sobre el terreno.
Para el sector social, es fundamental reconocer pronto el fracaso, asumir el papel personal e institucional que uno ha desempeñado en él y, después, emprender acciones correctivas.
Hablar abiertamente del fracaso da valor a las personas. Poder expresarlo y luego afrontarlo permite superar el miedo a lo desconocido. Ir más allá de ese miedo abre la puerta a muchas posibilidades.
Mahatma Gandhi zarpó rumbo a Sudáfrica porque no había logrado establecer un bufete de abogados exitoso en Mumbai y había acumulado deudas que debía pagar. Un fracaso dio inicio a una aventura que abarcó a toda la humanidad.
Kyle Zimmer: Sin innovación, no hay esperanza de que el sector social diseñe soluciones lo bastante ambiciosas para resolver los problemas que tenemos ante nosotros. Los esfuerzos locales y regionales son encomiables, pero los problemas a los que nos enfrentamos requieren soluciones sistémicas plenamente escaladas, y alcanzar esa escala exige innovación.
Por definición, las organizaciones innovadoras experimentarán una tasa de fracaso más alta, pero son precisamente las que tienen más probabilidades de lograr resultados significativos. La falta de transparencia sobre el fracaso en el sector destruye este vínculo esencial entre innovación y ampliación de escala, y debilita al sector en su conjunto.
Esto suele hacer que se repliquen estrategias defectuosas y se retrasen las mejoras iterativas. Este revés para el sector social tiene profundas consecuencias para la resolución de problemas en todo el mundo.
¿Por qué existe esta falta de reconocimiento del fracaso en el sector social?
Rohini Nilekani: La financiación está tan estrechamente vinculada a la idea de éxito que las organizaciones sociales se ven obligadas a buscar formas de atribuirse el éxito, no necesariamente por los resultados sociales, sino para mantener la financiación. Además, existe una presión competitiva entre las organizaciones por demostrar el mayor rendimiento del capital filantrópico, por lo que a menudo no es posible hablar abiertamente del fracaso.
La etapa en que ocurre el fracaso también importa mucho. En la fase inicial de una organización emergente, el fracaso puede ser una insignia de honor y asumir grandes riesgos se considera heroico. Por eso se habla del fracaso sin vergüenza.
A medida que las organizaciones crecen, dudan en compartir sus fracasos. Para entonces, suele haberse desarrollado una cultura en la que se espera que las personas cumplan sus tareas con éxito. Así, cuando algo sale mal, cada persona o unidad lo mantiene en secreto, lo que genera un enorme riesgo para la organización. Las organizaciones deben aprender a crear una cultura que admita el fracaso y actúe con rapidez para corregirlo.
También es fundamental decidir entonces si se debe abandonar un curso de acción concreto. De lo contrario, existe el peligro de una «escalada del compromiso». Las personas pueden insistir aún más en una acción equivocada, con la esperanza de hacerlo mejor la próxima vez o porque tienen demasiado miedo de dar marcha atrás.
En ese momento, el fracaso puede convertirse en una cuestión moral. Algunos fracasos constituyen una infracción ética. Estos no deben disculparse ni glorificarse.
Sin embargo, cada fracaso representa una decisión tomada y una oportunidad para que todos en el ecosistema aprendan. Como filántropos, debemos crear espacios para que las organizaciones compartan sus fracasos sin que ello repercuta negativamente en la financiación ni en la sociedad en su conjunto.
Kyle Zimmer: El diseño del sector social es en gran medida responsable de este problema. En el sector con fines de lucro, se reconoce que el fracaso forma parte del juego. Se celebra «fracasar rápido». Pero el fracaso en el sector social es otra cosa.
Las empresas sociales están sometidas constantemente a una presión financiera considerable. Esto aviva la tendencia a exagerar los éxitos ante sus socios filantrópicos y a minimizar los fracasos.
Por otro lado, los filántropos y los financiadores corporativos realizan inversiones significativas en organizaciones del sector social, por lo que también afrontan sus propias presiones.
Es difícil saber que una inversión significativa no ha generado el impacto esperado, pero esta perspectiva no reconoce el valor incalculable del fracaso. En pocas palabras, el fracaso te enseña qué no debes hacer, para que puedas dejar de hacerlo.
Sin algunos fracasos importantes, algunas de las mentes más brillantes del mundo seguirían dando vueltas tras teorías infructuosas. Esta dinámica ha estado en el centro de todos los grandes esfuerzos científicos o inventivos del mundo.
Thomas Edison, el santo patrón del fracaso, dijo célebremente, después de fracasar por 10.000.ª vez en la búsqueda de un material para el filamento de la bombilla eléctrica: «No he fracasado. Simplemente he encontrado 10.000 maneras que no funcionan». Tenemos que hacer espacio para esta forma de pensar en nuestro sector.
¿Qué pueden hacer los filántropos y financiadores para ayudar a resolver este problema? ¿Qué pueden hacer los emprendedores sociales para ayudar a resolverlo?
Rohini Nilekani: Como filántropa, también puedo ser más audaz al señalar que no se comprende el fracaso. Diría que a los filántropos, que suelen ser emprendedores exitosos por derecho propio, les resulta bastante fácil asumir grandes riesgos en sus negocios. No esperan garantías de éxito.
Pero a muchos filántropos les resulta muy difícil permitir que los emprendedores sociales dispongan del mismo margen para asumir riesgos. Así, el dinero se reparte demasiado, se retira demasiado pronto o se declara el éxito demasiado pronto.
Muchos donantes comprometidos, entre ellos mi esposo Nandan y yo, hemos comprendido que, si queremos lograr un impacto significativo, nuestro enfoque debe ser muy distinto. Debemos colaborar más, poner en común recursos y experiencia, y asumir mayores riesgos mientras aprendemos a confiar más en los líderes del sector social.
Kyle Zimmer: La comunidad filantrópica es clave en este proceso, porque la presión financiera abruma a la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro. Por este motivo, las empresas, las fundaciones y los filántropos particulares deben sentar las bases desde el principio: deben valorar los resultados transparentes, tanto positivos como negativos.
Deben comunicar que están dispuestos a aceptar los riesgos de la innovación y ser socios de reflexión para iterar la siguiente ronda de mejoras y potenciar el impacto de sus inversiones.
Por nuestra parte, los emprendedores sociales debemos gestionar las expectativas y abordar los riesgos de los enfoques innovadores. Es importante mantener informados a los financiadores durante todo el proceso sobre lo que se está logrando y los problemas que surjan.
Las empresas sociales debemos expresar con mayor precisión nuestra misión y nuestro impacto. Debemos analizar los datos sin temor para revelar qué funciona y qué no, y por qué. Dar mayor importancia a los datos es un paso muy esperanzador.
Instituciones como la Fundación Schwab y el Foro Económico Mundial (WEF) también tienen un papel de liderazgo. Si nos tomamos en serio el cambio social y ambiental, debemos abordar estos problemas desde el escenario principal, con todas las partes presentes. WEF es un foro excepcional para impulsar el diálogo.
¿Hay avances esperanzadores?
Rohini Nilekani: Creo que la filantropía india atraviesa una etapa apasionante; evoluciona continuamente junto con el ecosistema de las donaciones. Ante la rápida y concentrada creación de riqueza, la atención se centra en lo que esa riqueza está haciendo por el país.
Los filántropos comprometidos invierten más capital para abordar problemas mayores y complejos mediante la confianza mutua y la colaboración; las plataformas tecnológicas y de datos; y, lo más importante, un enfoque que distribuya la capacidad de resolver problemas entre samaaj (la sociedad civil) bazaar (los mercados) y sarkaar (el Estado).
A esto lo llamamos «Pensamiento de plataforma social». Por ejemplo, algunos de nosotros, bajo el liderazgo de Tata Trusts, nos hemos unido para crear India Climate Collaborative. Algunos hemos puesto recursos en común para fundar IPSMF (Independent and Public Spirited Media Foundation). A escala mundial, contamos con el proyecto Audacious y también con Co-Impact, una iniciativa filantrópica colaborativa mundial que respalda algunos intentos de impulsar un cambio social a escala poblacional.
Se trata de avances nuevos y bienvenidos. Ahora debemos estar realmente preparados para afrontar el fracaso y reducir al mínimo la externalización de los costos a la sociedad.
Kyle Zimmer: Sí, hay un segmento pequeño, pero cada vez mayor, de filántropos con visión de futuro que apoyan los debates sobre el fracaso. Esto es fundamental.
Por parte del sector social, Kristine Pearson, directora ejecutiva de Lifeline Energy, y yo hemos puesto en marcha una campaña impulsada por profesionales para identificar las barreras en el sector social, incluida la cuestión del fracaso mientras trabajamos para ampliar la escala de las soluciones. Pronto informaremos sobre estos esfuerzos. Rohini y yo esperamos que ambas iniciativas puedan converger.
