Todo el mundo mira a la India. Con grandes empresas como Ikea, GE, Apple y Panasonic invirtiendo aquí en fabricación, el potencial de la India posterior a la liberalización se hace cada vez más evidente. El lanzamiento de programas como Make in India no ha hecho más que reforzar la convicción de que la India puede convertirse en el quinto país fabricante del mundo para finales de 2020. El Gobierno también quiere elevar al 25% la participación de la fabricación en el PIB para 2022.
Sin embargo, lograr este crecimiento sostenido es complejo, porque el panorama de la fabricación en la India es precisamente eso: complejo. Su enorme diversidad y sus numerosas contradicciones quedan al descubierto con solo arañar la superficie: la combinación de prácticas de producción; la mezcla de proyectos nuevos y de renovación; los conglomerados de fabricación de bajo coste que luchan frente a la presión para aumentar los salarios; y el potencial de sus 1.300 millones de habitantes, limitado por importantes brechas de productividad. Lo que se esconde aún más abajo resulta todavía más desconcertante.
La cadena de suministro está moldeada por fuerzas invisibles
Varios factores externos, aunque aparentemente impredecibles, afectan a la cadena de suministro de la fabricación en la India. La gran volatilidad del mercado, los cambios en los patrones de demanda, los cuellos de botella en la infraestructura y el transporte, y la incapacidad de estructurar la red de la cadena de suministro para optimizar las ventas y los impuestos especiales obstaculizan su eficiencia.
Los fabricantes que luchan por mitigar el impacto de estos obstáculos se ven obligados a aumentar las existencias de materias primas y productos terminados en toda la cadena de valor. El «sesgo de fin de mes» es otro resultado desafortunado: al carecer de la eficiencia en la cadena de suministro necesaria para mantener un ritmo uniforme de producción, estos fabricantes suelen acabar llevando al mercado una mayor parte de sus productos terminados en la segunda mitad del mes para cumplir sus objetivos de ventas. Esto aumenta considerablemente las existencias en el canal, desde el lado del proveedor y a lo largo del proceso de la planta hasta los distribuidores y sus almacenes, acumulando así costes innecesarios.
La fabricación sigue siendo una caja negra
En la India hay dos tipos de fábricas. El primero lo forman las establecidas por grandes empresas con matrices en el extranjero, que son maduras y están automatizadas. Por ello, sus plantas en la India utilizan el mismo modelo y tienen cierto grado de madurez en cuanto a procesos y sistemas.
El segundo tipo de fábrica corresponde a otro conjunto de empresas —más numerosas— que han crecido desde cero y aún tienen que lidiar con varios sistemas heredados. Sus sistemas de gestión del ciclo de vida de los productos y de ejecución de la fabricación son, en gran medida, poco estandarizados e impredecibles. Deben transformarse para que cada aspecto de su proceso de fabricación sea visible, cada pieza e ingrediente que intervenga en el proceso pueda rastrearse y se conozca el estado de cada máquina que participe en él, de modo que se pueda influir en la calidad de lo producido. Es un mundo mayormente analógico y, a veces, hasta la conexión a Internet sigue siendo poco fiable.
Las personas deben poder aprender
Aunque la India cuenta con una gran población en edad de trabajar, encontrar suficiente personal cualificado sigue siendo una tarea hercúlea. A menudo, las empresas acaban gastando cantidades desproporcionadas en volver a formar a su plantilla.
Para que los fabricantes puedan producir nuevos artículos complejos o incluso mejorar la calidad de los existentes, los trabajadores deben adquirir nuevas competencias. Los directivos de estas empresas deben aprender a aplicar tecnologías y gestionar procesos que antes no podían manejar. Dado que las personas deben adquirir estos conocimientos lo más rápido posible para poder competir, los responsables de formular y aplicar políticas deben aprender a crear las condiciones que favorezcan este proceso.
«Komorebi» solo puede producirse cuando lo físico se encuentra con lo cibernético
Komorebi es una palabra japonesa que describe cómo la luz del sol se filtra entre los árboles e ilumina una densa oscuridad, en una hermosa interacción entre la luz y las hojas. Ese es precisamente el efecto que la Cuarta Revolución Industrial puede tener en el sector manufacturero de la India.
Cuando la fabricación funciona gracias a la interacción de sistemas cibernéticos cuya luz se filtra a través de los sistemas físicos y hace más visible el panorama, la cadena de suministro será más transparente y los procesos y las unidades de fabricación serán más visibles (y, por tanto, más susceptibles de coordinación), mientras las personas se vuelven más productivas y trabajan con mayor propósito.
La supervisión digital de los procesos físicos mediante tecnologías basadas en sensores, una aplicación industrial de la Internet de las cosas (IoT) y el análisis de datos permitirá tomar decisiones basadas en hechos que, a su vez, los autómatas ejecutarán de forma rutinaria. Se puede formar y reasignar a las personas para que supervisen y gestionen estos sistemas, y también dirigir su nueva productividad hacia tareas que solo pueden realizarse con inteligencia humana, como imaginar nuevos productos que deban fabricarse para resolver nuevos tipos de problemas.
Para nosotros, los indios, este camino no es del todo desconocido. Nuestros integradores de sistemas ya trabajan ampliamente con IoT, software y digitalización. Nuestro talento matemático y nuestras capacidades analíticas gozan de reconocimiento mundial. Ya lo hemos hecho antes; de hecho, hemos colaborado estrechamente con Acatech en la creación de un índice de evaluación de la madurez para la Cuarta Revolución Industrial que ayuda a las organizaciones a evaluar sistemáticamente su preparación para esta revolución, en cuanto a recursos, sistemas de información, estructura organizativa y cultura organizativa, según seis niveles de madurez interconectados que abarcan la informatización, la conectividad, la visibilidad, la transparencia, la previsibilidad y la adaptabilidad.
Ahora debemos aplicar lo que hemos aprendido al sector manufacturero y realizar rápidamente las inversiones adecuadas en la infraestructura necesaria para llevar los beneficios de la Cuarta Revolución Industrial a todo lo que produce la India, desde imperdibles hasta aviones supersónicos.
Pensándolo bien, no existe en inglés una palabra precisa que traduzca exactamente komorebi. Pero, a mi parecer, en muchos sentidos la Cuarta Revolución Industrial se le acerca. Muchísimo.
