Los cambios rápidos exigen una adaptación constante ante los desafíos emergentes y las necesidades de los clientes. A menudo, esto se logra mejor mediante la «cocreación» con las principales partes interesadas; en este contexto, las empresas diseñan cada vez más modelos de negocio que incorporan relaciones de interdependencia entre productores, consumidores y otras partes interesadas. Estos ecosistemas son difíciles de desarrollar y mantener, y suelen fracasar. ¿Cómo podemos crear y sostener ecosistemas eficaces e innovadores?
Un extenso trabajo en el África subsahariana ha demostrado que cuatro pilares son fundamentales para desarrollar y mantener ecosistemas dinámicos. Este contexto desafiante, pero fascinante —en el que, por ejemplo, el acceso a los recursos presenta dificultades— hace que las siguientes observaciones sobre patrones emergentes probablemente sean aplicables en otros lugares.
1) Ofrecer un rumbo claro
¿Por qué se unen las personas a estos ecosistemas? Quienes se identifican con un propósito común, un sistema de creencias, una meta colectiva o una motivación que trasciende el interés personal suelen decir que participar en comunidades y redes de personas y organizaciones afines les reporta beneficios. Pero ¿qué hace que permanezcan en ellas con el tiempo? Para muchos parecen ser importantes los beneficios concretos, el sentido de pertenencia y las relaciones significativas.
Diamond Bank, de Nigeria, creó su «ecosistema BETA» para incorporar al sistema financiero formal a microempresarias a quienes la banca tradicional no había atendido. Diamond Bank contrató agentes que utilizaron dispositivos móviles para abrir cuentas bancarias a estas empresarias y ofrecerles servicios de depósito y retirada de efectivo. Combinó el sistema tradicional nigeriano Ajo, basado en planes locales y comunitarios de ahorro, con sistemas financieros formales como la banca electrónica.
Diamond Bank ha logrado integrar a más de 600.000 personas en su ecosistema BETA, que se ha convertido en una de las cuentas de ahorro y transacciones de más rápido crecimiento del banco. Una de las dificultades señaladas por las empresarias era tener que cerrar sus tiendas o confiárselas a alguien para ir al banco. Para retenerlas era necesario mantener el «trato humano», la base inicial de la confianza, lo que en la práctica implicaba que los agentes visitaran regularmente las propias tiendas. Hasta la fecha, la principal causa de abandono del programa sigue siendo la interrupción de estas visitas de los «amigos BETA».
2) Redefinir las fronteras «tribales»
Delimitar un ecosistema y su «relato» determina cómo formamos opiniones y cómo nos relacionamos con las personas que forman parte de él. La etnicidad es crucial en muchos contextos, y esto es especialmente cierto en el África subsahariana. Por eso, ampliar las soluciones suele exigir redefinir las fronteras tradicionales entre grupos.
Nuestro estudio de empresas tecnológicas en Kenia muestra cómo las empresas y los ecosistemas exitosos crean vínculos entre grupos étnicos. Reformularon la idea de «grupo propio» basándola en factores como los intereses comunes. La «tribu» no tiene que definirse únicamente por la geografía o la ascendencia; también puede configurarse de forma proactiva a partir de otros factores, como los intereses compartidos. Un cajero de una sucursal del banco en Sokoto puede compartir intereses con un director ejecutivo afín en Lagos, trascendiendo la etnicidad y otros factores socioeconómicos.
Fomentar eficazmente las relaciones sociales en entornos fragmentados por motivos étnicos puede incluir reunir a personas con empresarios de distintas tribus, facilitar interacciones entre tribus en eventos, incorporar embajadores y ponentes de varias tribus, o convocar a un grupo de facilitadores y mentores de diversos orígenes étnicos para las sesiones de formación.
3) Facilitar la interacción e identificar a los agentes multiplicadores integrados en el ecosistema
Las interacciones recurrentes y autogestionadas son las que mantienen vivos estos ecosistemas. Alinear la solución central del ecosistema con las necesidades y los intereses de todas las partes interesadas ayuda a generar el compromiso necesario para aumentar su participación.
Tanto los entornos digitales como los físicos suelen contar con «agentes multiplicadores» que conectan con otras personas e influyen en ellas, fomentando interacciones e ideas a medida que surgen. Las redes informales suelen dar lugar a líderes «no oficiales», a quienes las autoridades formales pueden identificar y legitimar como embajadores.
También se puede recurrir a los agentes multiplicadores existentes, reforzando el núcleo del programa y estableciendo el papel de la organización como coordinadora. Por ejemplo, RLabs, una organización con sede en Sudáfrica que se expandió a 22 lugares y cuyo modelo educativo de bajo coste utilizan actualmente cientos de miles de personas,identifica y alienta a organizaciones locales bien conectadas a utilizar su metodología. Pensemos también en Facebook: incluso sin presencia física inicial, la empresa desarrolló uno de sus grupos de desarrolladores más sólidos en Lagos. Esto fue posible porque se asoció con incubadoras y centros tecnológicos existentes en lugar de competir con ellos. Aprovechar a los agentes multiplicadores existentes suele ser clave para dar forma al ecosistema.
4) Desarrollar una capacidad inherente para cultivar la serendipia
Las empresas y las organizaciones de apoyo, como las incubadoras o los organismos gubernamentales, suelen intentar planificarlo todo, diseñando y gestionando programas de arriba abajo. Sin embargo, a menudo se desconocen las posibles soluciones, y puede que la población local sepa mejor qué se necesita y cuándo. Una infraestructura de apoyo que tenga en cuenta estas dinámicas sitúa en el centro a quienes están más cerca del problema, sobre todo en entornos dinámicos donde cabe esperar lo inesperado.
Es fundamental apoyar a las personas que acogen las nuevas ideas y pueden maximizar los resultados enentornos que permiten la serendipia . El centro tecnológico y de innovación iHub, en Kenia, utiliza eventos y programas semiestructurados para facilitar lo inesperado. Su reconocimiento e inversión en ideas emergentes inesperadas ayudan a convertir la serendipia en una oportunidad. Empresas de todo el mundo desarrollanestructuras y procesos ágiles para hacer frente a lo inesperado, lo que permite a las partes interesadas identificar nuevas ideas y llevarlas adelante. ¿Quién habría imaginado que en China se podría usar una lavadora para lavar patatas?
Para traducir los resultados inesperados en beneficios prácticos, se incentiva la identificación de oportunidades que surgen de forma imprevista y se consiguen fondos para aprovecharlas a medida que aparecen. Esto permitedescifrar el código de la serendipia. Es fundamental superar la percepción de que la serendipia implica una pérdida de control directivo y verla, en cambio, como señal de una cultura saludable en un ecosistema de plataforma para no dejar escapar resultados valiosos.
Así pues...
Los ecosistemas pueden ampliar eficazmente el impacto financiero y social, pero suelen ser dinámicos e impredecibles. Las empresas, las instituciones educativas y las organizaciones de apoyo deben replantearse sus enfoques. Desarrollar una mentalidad que aproveche al máximo lo inesperado —y cultive la serendipia— se convierte en una habilidad necesaria para desarrollar ecosistemas.
Cuando muchas personas en algunas partes del mundo viven con menos de 1,25 dólares al día, comprender cómo podemos crear empleo productivo a través de los ecosistemas puede garantizar no solo el éxito de las empresas, sino tambiénla prosperidad social y el crecimiento inclusivo.
