En China, es hora de que los líderes empresariales empiecen a reforzar sus empresas para garantizar la resiliencia en un panorama que cambia rápidamente. En otras palabras, es momento de empezar a transformarse de forma preventiva.
Incluso si en la actualidad todo va bien, los ganadores anticiparán con antelación los efectos de nuevos competidores, la disrupción tecnológica, los nuevos modelos de negocio, los aranceles e incluso la desaceleración económica. Muchas empresas chinas se han expandido en los últimos años, pero no serán lo bastante resilientes para sobrevivir a los cambios de la próxima era. Los ganadores se centrarán en cómo pueden hacer crecer su negocio con más solidez, en lugar de hacerlo más grande.
La incertidumbre como oportunidad para el cambio
Las incertidumbres actuales en China constituyen un incentivo importante para que las empresas se transformen de forma preventiva, anticipándose a los escenarios futuros y maximizando ahora su excelencia operativa. A partir de ahí, deben seguir esforzándose por optimizar el negocio para generar flujo de caja que les permita invertir de forma agresiva en nuevas áreas de crecimiento.
Cuando la economía empiece a desacelerarse, las empresas que piensen con antelación y emprendan una estrategia de transformación tendrán una ventaja sobre los competidores que actúan con más lentitud. Incluso es posible que esos competidores se conviertan en objetivos de adquisición económicos.
Según nuestra investigación, las empresas que se transforman de forma preventiva mostraron un crecimiento del valor creado, reflejado en el rendimiento total para el accionista (TSR, por sus siglas en inglés), que de media fue un 6 % superior durante un período de tres años al TSR de las empresas que se transformaron de forma reactiva. Además, las transformaciones preventivas se llevaron a cabo en un 15 % menos de tiempo, con un 20 % menos de costes y con un 20 % menos de cambios necesarios en el liderazgo.
¿Qué hace que una transformación tenga éxito?
Nada de lo que hemos dicho debe minimizar los formidables retos y riesgos que conlleva la transformación. Sin embargo, hemos constatado que las transformaciones que aumentan el valor de una empresa tienden a tener al menos cinco elementos en común: los cinco impulsores principales del éxito:
1. Impulso de la eficiencia para financiar el proceso. Por lo general, los líderes corporativos empiezan a plantearse cómo pueden reducir su tamaño cuando la economía se ralentiza. Nuestra investigación ha descubierto que es necesario un gasto más ajustado para financiar la transformación y hacerla viable a corto plazo, sin duda durante el primer año:
Reducir costes y optimizar las áreas no esenciales para crear una organización más eficiente
Alcanzar la excelencia en las operaciones mediante la transparencia y la aplicación de las mejores prácticas en áreas como compras, procesos de producción y logística, para aumentar los márgenes y la generación de caja
Destinar capital desde las funciones no esenciales a áreas como I+D, innovación, captación de talento, oportunidades de fusiones y adquisiciones y marketing de precisión: los motores que contribuirán al crecimiento de los ingresos futuros
2. Crecimiento de los ingresos. En una era en la que las empresas deben adaptarse a un nuevo entorno, es especialmente crucial considerar la transformación preventiva como una estrategia de crecimiento continuado, y no solo como una estrategia de recuperación temporal. No se puede llegar a la grandeza solo recortando costes.
Muchos sectores harían bien en recalibrar sus unidades de negocio con un enfoque en la fortaleza, es decir, en los motores de crecimiento, en lugar del tamaño, a medida que buscan crecer en el futuro. La actividad de fusiones y adquisiciones es un componente especialmente importante. Anticipamos que habrá oportunidades interesantes para adquirir otras empresas a precios más bajos. Esta es una estrategia especialmente poderosa para las empresas con un sólido desempeño operativo y capacidad para elevar el rendimiento de las unidades adquiridas.
3. Orientación a largo plazo e inversión. Hemos constatado que las empresas con más probabilidades de obtener ganancias desproporcionadas en la creación de valor tras una transformación son aquellas que hacen compromisos significativos con la I+D. Invertir en iniciativas digitales y en nuevos modelos de negocio también es clave para lograr un éxito eficaz a largo plazo. Estas asignaciones tienden a crear más valor que la inversión en gasto de capital.
Utilizar la digitalización para permitir nuevas eficiencias de costes y personalizar los servicios a clientes o usuarios. Seguir recopilando datos que puedan analizarse y aprovecharse para mejorar constantemente las operaciones, los productos y los servicios.
4. Liderazgo. El equipo directivo adecuado, las capacidades y la gestión del desempeño son fundamentales. Aunque la transformación puede llevarse a cabo bajo una agenda consolidada, el cambio preventivo suele funcionar mejor cuando se apoya en una cultura que fomenta nuevas ideas, la participación de los empleados y la búsqueda de consenso, en lugar de un enfoque autoritario y de arriba abajo.
Las transformaciones dan mejores resultados cuando las ejecutan nuevos equipos directivos. De media, esto conduce a una mayor creación de valor, aunque también con una mayor variabilidad en los resultados. Lo que esto significa para los equipos directivos actuales es que deben mostrarse abiertos, 'paranoicos' y cuestionarse qué más pueden hacer.
El «liderazgo jazz» describe el estilo más eficaz para los líderes en los años veinte. Una organización ganadora debe estructurarse como un conjunto de grupos de jazz, en lugar de una orquesta con un único director poderoso. Hoy, en el entorno empresarial de rápida evolución e impredecible, los líderes deben ser ágiles, acoger nuevas ideas diversas y saber improvisar para alcanzar nuevas cotas.
5. Programas de transformación formalizados.
Nuestra investigación muestra que las transformaciones más exitosas se llevan a cabo bajo un programa formal y estructurado que la empresa define al inicio del proceso. Recomendamos un único programa general que abarque a toda la empresa, a menudo con un horizonte temporal de dos a tres años o más, en lugar de un conjunto de programas más pequeños para cada unidad de negocio.
Los programas más amplios, con costes de reestructuración de al menos el 2 % de las ventas, dieron lugar a un aumento de la creación de valor que fue, de media, cinco puntos porcentuales superior al de las empresas que aplicaron cambios de menor escala.
El proceso de transformación
Hemos organizado el proceso general en tres fases diferenciadas: evaluación rápida, impacto de los 100 días y consecución del valor total.
En la fase de evaluación rápida, los altos directivos hacen balance de lo que puede lograrse y de cómo financiar el proceso. En esta etapa, deben fijar objetivos y adquirir las herramientas necesarias para un nuevo modelo operativo con éxito. Las iniciativas a corto plazo, sin arrepentimientos, diseñadas para aportar flexibilidad en escenarios inciertos, son adecuadas en esta etapa.
Entre dos y tres meses después de iniciar la transformación, los líderes deben prepararse para evaluar el impacto de los 100 días. En ese momento, debería haber cierta mejora en los beneficios y una respuesta positiva del mercado. Es el momento de planificar movimientos a más largo plazo para el crecimiento, crear una cultura ágil e implementar iniciativas digitales que permitan obtener resultados rápidos y reforzar la gestión del desempeño, así como ponerse manos a la obra con la reducción de costes y la eficiencia organizativa.
Tras uno o dos años, y en adelante, los líderes deberían poder medir el éxito en la consecución de la fase de valor total. Es entonces cuando los líderes pueden garantizar una ejecución continuada y disciplinada de las iniciativas en toda la organización, creando una cultura de alto rendimiento sostenible y excelencia en costes.
