El actual periodo de disrupción digital se describe con razón como una revolución (la Cuarta Revolución Industrial) por la escala y la intensidad del cambio. En primera instancia, este cambio destruye las constantes estructurales existentes, ya sean los modelos de negocio o las organizaciones sociales más amplias, y exige una respuesta de liderazgo deliberada.
Varios sectores ya han sido disruptos hasta resultar irreconocibles, incluida la forma en que reservamos vuelos y hoteles, y la forma en que accedemos a los "contenidos" (música, vídeo y noticias). Incluso el sector del ocio nocturno en el Reino Unido se ha visto afectado de forma drástica por las aplicaciones de citas. La banca, como sector afín al de los seguros, ha partido con ventaja gracias a la tecnología financiera y puede ofrecer algunas lecciones. Las aseguradoras tradicionales, las empresas consolidadas, se ven sacudidas por al menos tres fuerzas:
- Cambios en el comportamiento y las expectativas de los clientes provocados por la tecnología
- Regulaciones que exigen más capital e informes regulatorios más exhaustivos
- Un contexto macroeconómico de inversión complicado y la escasez de activos a largo plazo susceptibles de inversión
La industria de seguros de vida de la ASEAN gestiona activos por valor de 438 000 millones de dólares. Esta cifra aumentará de forma considerable a medida que crezcan las primas en los próximos años. Sin embargo, se estima que solo destina el 2 % de estos activos a infraestructuras. Si la comunidad se compromete a aumentar la proporción de activos asignados a infraestructuras, esto supondrá una contribución significativa a la brecha de financiación de infraestructuras de la ASEAN.
A continuación, se presentan siete pasos que las aseguradoras consolidadas pueden adoptar para responder a las fuerzas de la Cuarta Revolución Industrial y aprovecharlas.
1. Nueva realidad
El primer paso consiste en reconocer el contexto, radicalmente cambiado. Anteriormente, el crecimiento consistía en aumentar la cuota de mercado. Las empresas seguían los mismos métodos para dirigirse al mismo grupo de competidores en el mismo mercado. Ese tipo de enfoque lineal ya no funciona. Debemos analizar toda la cadena de valor, desde el desarrollo de productos hasta el marketing, la distribución, la gestión de siniestros y el ciclo de retroalimentación que vuelve al desarrollo de productos.
Debemos asumir y evaluar las líneas de ataque actuales, y reconocer que podríamos ser objeto de ataques. No podemos permitirnos el lujo de ser miopes y creer que las barreras de entrada tradicionales (una gran base de capital o una marca consolidada) seguirán protegiéndonos de la competencia. Afortunadamente para la ASEAN, el mercado existente está insuficientemente atendido y cubierto. La contratación de seguros todavía representa una parte reducida de una clase media en crecimiento, por lo que las vías de crecimiento de los ingresos están lejos de agotarse.
La ASEAN también ofrece oportunidades en el ámbito de la inversión. Ambos autores han formado parte del Consejo Futuro Global sobre Inversión a Largo Plazo, Infraestructuras y Desarrollo del Foro Económico Mundial. Las necesidades de infraestructuras de la economía real de la ASEAN deberían crear vías de rentabilidad para las aseguradoras de vida de la región. El Consejo de Seguros de la ASEAN (AIC), una plataforma regional para la industria aseguradora, ha emitido un llamamiento a la acción dirigido a las aseguradoras para ayudar a acelerar la inversión en infraestructuras.
Tras este llamamiento, las principales aseguradoras WanaArtha Life, AIA, Allianz Life y Taspen firmaron un acuerdo estratégico para invertir 224 millones de dólares en un operador de autopistas de peaje controlado por el Estado indonesio, Jasa Marga, a través de PT Mandiri Manajemen Investasi. El llamamiento se realizó en el marco de la Reunión Anual 2018 del Grupo del FMI y el Banco Mundial (WBG) en Bali, donde el AIC contó con un ponente en un debate sobre financiación de infraestructuras.
Así pues, en términos relativos, la ASEAN tiene margen para hacer crecer las líneas de negocio tradicionales de forma más eficiente, mediante el uso de nuevas herramientas tecnológicas de productividad y la digitalización de los procesos existentes. Pero esto es solo una respuesta de primer orden y a corto plazo. Una respuesta duradera debe reconocer que la cuarta revolución industrial es mucho más que la eficiencia digital. La respuesta de segundo orden exige una renovación fundamental de la oferta de valor y un rediseño del ecosistema.
2. Nuevo enfoque
La nueva realidad también exige un nuevo enfoque centrado en el cliente, que ocupe el centro de nuestras actividades. Nuestro proceso de diseño debe girar en torno al recorrido del cliente, a su entorno y a su experiencia. En los últimos años, la vida cotidiana del cliente ha cambiado. En Shenzhen, por ejemplo, se compra fruta a vendedores ambulantes escaneando códigos QR. Allí el pago sin contacto se utiliza prácticamente para todo, incluso para hacer donativos a los músicos callejeros.
Solíamos pensar que una aplicación bancaria compite con la experiencia del cliente de acudir a una sucursal. Esa no era la comparación adecuada: la aplicación debe competir en comodidad y en aspecto y sensación de uso con otras aplicaciones no relacionadas que el cliente ya utiliza en su teléfono. Muchas de estas aplicaciones permiten el reconocimiento facial o acciones de "un solo clic". Las reclamaciones de seguros de automóviles deben tramitarse de forma instantánea mediante reconocimiento de imágenes y vídeo. Durante demasiado tiempo, las regulaciones han permitido a los bancos consolidados ignorar la "comodidad del cliente", ya que cambiar de cuenta bancaria era extremadamente engorroso. Ahora, las regulaciones favorables a la innovación (como el programa de entornos de prueba regulatorios de Singapur) ayudan a las startups a competir con los servicios al cliente como un elemento clave del diseño.
3. Nuevo planteamiento
El elemento central de la respuesta digital son los datos, tanto públicos como personales. Se puede hacer mucho con datos agregados de acceso público, por ejemplo, datos sobre el tiempo, sobre el rendimiento de los cultivos o sobre los hábitos de gasto de grupos anonimizados de personas. Pueden ayudarnos a segmentar con precisión la oferta de seguros. Por ejemplo, ahora se puede contratar un seguro para un viaje justo antes de partir. Es válido para un lugar específico y una duración concreta, y en cuanto termina el viaje, la póliza deja de tener efecto. Hoy en día, los microseguros en pequeñas porciones son viables de una forma que antes no lo eran.
Además, existen datos personales y privados. Con el consentimiento adecuado y un marco ético correcto, los datos personales permiten una personalización extrema ("segmentación de uno") y la gamificación (en la que determinados comportamientos se recompensan con descuentos). Los datos sobre patrones de conducción, compras de alimentación y hábitos de ejercicio pueden utilizarse para ajustar con precisión las primas de seguros.
4. Nuevo valor
La analítica de datos debería permitir crear un valor nuevo y genuino para el asegurado, que justifique los márgenes que se pagan a la aseguradora. Este nuevo valor se crea principalmente en forma de reducción o prevención del riesgo durante la vigencia del contrato de seguro. Por ejemplo, el dispositivo de mi coche que supervisa mi forma de conducir puede hacer sugerencias para mejorar mi estilo de conducción, como la velocidad a la que suelo tomar las rotondas. El valor se crea en la evitación de riesgos, y no hay ninguna razón por la que las aseguradoras actuales no puedan contar con una línea de ingresos construida en torno a ello. El valor también se crea al hacer el seguro más inclusivo. La tecnología, combinada con formas alternativas de seguro entre pares o mutual, podría permitir que grupos antes no asegurables accedan a una cobertura.
5. Nuevos riesgos
Las nuevas fuentes de ingresos por seguros podrían proceder de nuevos riesgos que han surgido como consecuencia de la tecnología. El Internet de las Cosas crea sistemas complejos estrechamente acoplados. La demanda de ciberseguridad en los distintos niveles operativos no hará sino crecer en importancia.
6. Nueva competencia
Los actores consolidados de hoy deben anticipar la competencia procedente de fuentes inesperadas. Las startups de InsureTech pretenden seleccionar los negocios rentables, dejando de lado las partes que las grandes organizaciones mantienen como productos de gancho. Un enfoque consiste en acoger a las startups. Recientemente, Aviva adquirió una participación mayoritaria en Neos, un proveedor de "tecnología inteligente" que permite a los clientes supervisar y proteger sus hogares mediante dispositivos conectados; por ejemplo, avisándoles en el trabajo si un grifo de casa empieza a gotear. Varios bancos organizan y patrocinan concursos de tecnología financiera, en ocasiones colaborando con los participantes.
Sin embargo, no son solo las pequeñas startups las que suponen una amenaza competitiva. Grandes mercados impulsados por la tecnología, como Amazon o Alibaba, ofrecen aspectos de servicios de pago y banca. Como distribuidores de productos de terceros o como proveedores en la nube de servicios de back office, estas plataformas pueden reclamar una ventaja informacional y ofrecer directamente seguros en línea. Otros actores, como las compañías automovilísticas o los fabricantes de sensores, también pueden reivindicar cierta ventaja informacional en la prestación de seguros.
Los seguros basados en plataformas también pueden tener un modelo de precios disruptivo. Los productos de "seguro mutual" no requieren ningún pago inicial de primas. Algunos valoran la totalidad de sus plataformas como un ecosistema agrupado. Del mismo modo que un club puede ofrecer bebidas con descuento durante la hora feliz para alcanzar una masa crítica, el seguro puede "incluirse" como producto de gancho que enriquece los datos de la red.
Las aseguradoras deben considerar cada línea de productos como un ecosistema. Existe un ecosistema sanitario, como existe un ecosistema inmobiliario y un ecosistema de transporte. El consumidor ve la sanidad como un proceso que va desde los diagnósticos en línea hasta la consulta por vídeo, las recetas digitales y la entrega de medicamentos. De manera similar, cuando se trata de alquilar o comprar una vivienda o un coche, el consumidor busca un servicio integral. Cada vez más, el seguro debe integrarse en ese proceso, y no como un producto independiente.
7. Nueva cultura organizativa
En un mundo de cambio constante, nadie tiene el monopolio de las ideas. Las organizaciones con una gran plantilla disponen de la "sabiduría de la multitud" a la que recurrir. Esto debería proporcionar una escala en el aprendizaje organizativo que no está al alcance de una pequeña startup. Sin embargo, esta ventaja solo se aprovecha si la organización involucra a sus empleados de forma deliberada y no jerárquica. Sin una cultura operativa que fomente la creatividad y la experimentación, las organizaciones renuncian a la rapidez y la agilidad, que son las señas de identidad del éxito en la Cuarta Revolución Industrial. Las empresas también deben actualizar sus indicadores clave de rendimiento para reflejar los aspectos de la experiencia del cliente. Cada caso puede rastrearse como un paquete de mensajería y cada encuentro puede valorarse, como en TripAdvisor o Uber.
Por último, un elemento diferenciador clave de la cultura organizativa es su capacidad para ejecutar el cambio manteniendo al mismo tiempo los negocios existentes que funcionan bien. Al menos durante un periodo temporal, es importante gestionar las iniciativas de "dirigir la empresa" por separado de las de "cambiar la empresa". El tono desde la cúspide, idealmente desde el CEO, y la asignación de recursos deben respaldar las nuevas iniciativas y reforzar la dirección a seguir.
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