El capital de impacto se evalúa cada vez más en función de los índices de referencia convencionales del mercado, lo que deja a las iniciativas pioneras y más innovadoras sin la financiación adecuada.
En muchas economías emergentes, una empresa debe crecer a pesar de carecer de infraestructura, confianza y coordinación de mercado antes de poder demostrar los indicadores que exigen los inversores.
Para cerrar esta brecha se necesita un flujo de capital continuo que adapte los instrumentos a la etapa real del proyecto y que separe los riesgos que no deberían figurar en un solo balance.
Nueve de cada diez (89%) activos de impacto bajo gestión ahora apuntan a rendimientos a tasa de mercado, según la Red Global de Inversión de Impacto. Situación del mercado en 2025 encuesta, el conjunto de datos autoinformados más grande que tiene la industria. Solo el 2% apunta a algo por debajo de la tasa de mercado.
Finanzas mixtas Se suponía que la combinación de dinero de donantes o subvenciones con capital comercial para hacer que una operación arriesgada fuera invertible era el mecanismo que mantenía al capital de impacto expuesto al riesgo de primera pérdida, mientras que el capital comercial lo seguía una vez que ese riesgo se había reducido.
Análisis de convergencia a partir de 2025 Amplificaron esa conclusión: la inversión de impacto se asemeja a la inversión comercial tradicional que busca obtener rentabilidades de mercado. Dos acontecimientos impulsaron este cambio.
En primer lugar, la economía de la deuda impulsa el aumento del importe de las inversiones. Muchos fondos de inversión de impacto están pasando de la renta variable a la deuda, ya que ofrece mayor previsibilidad en cuanto a liquidez y rentabilidad. Con la renta variable, el capital puede permanecer inmovilizado en una empresa durante años mientras los inversores esperan una adquisición, venta o salida a bolsa. La deuda, en cambio, ofrece reembolsos programados y un camino más claro hacia la recuperación del capital.
Pero la deuda cambia las reglas del juego para determinar quién califica. Si se ofrece una rentabilidad anual del 8% en lugar de un pago triple, los costos de la debida diligencia deben recuperarse con un margen mucho menor, por lo que un monto que antes era de $300,000 pasa a ser de $2 millones o más. Esto significa que solo las organizaciones grandes y ya rentables cumplen con los requisitos. Cualquier fondo que tome esa decisión actúa racionalmente. Pero todo un mercado de capitales que toma la misma decisión, una tras otra, termina evitando precisamente la etapa para la que fue creado.
En segundo lugar, el sector se mueve como un rebaño: converge cuando el mercado exige divergencia. Las instituciones individuales pueden tener buenas razones para endurecer sus criterios de inversión. El problema surge cuando muchas de ellas se mueven en la misma dirección simultáneamente.
Invertir capital para generar impacto social.
El uso de capital de inversión con fines sociales no es nuevo: las fundaciones ya experimentaban con inversiones relacionadas con programas desde hace mucho tiempo. la década de 1960, utilizando préstamos, garantías y capital junto con subvenciones, sin necesariamente buscar rendimientos a precio de mercado. Lo que cambió en la década de 2000 fue la Surgimiento de la inversión de impacto como un mercado de inversión mucho más amplio, que combina explícitamente el impacto social o ambiental con la rentabilidad financiera.
Esa expansión atrajo nuevos fondos de capital al sector, pero también acercó la inversión de impacto a las estructuras y expectativas de los mercados de inversión convencionales En algún punto de ese proceso, la mentalidad también cambió, pasando de "¿qué necesita este sistema?" a "¿qué rentabilidad necesito?". Ninguna de las dos preguntas es intrínsecamente mala. El problema surge cuando demasiados inversores terminan formulando la segunda pregunta en los mismos términos.
La consecuencia para las economías emergentes es que la retirada golpea con más fuerza precisamente donde menos debería.
Por ejemplo, en África Oriental, el análisis comparativo de Dalberg y Aceli Africa sobre los préstamos a las pymes agrícolas reveló que el riesgo era al menos el doble que en otros sectores, con rentabilidades entre 4 y 5 puntos porcentuales inferiores. Si se aplica un criterio de rentabilidad a ese perfil de riesgo-rentabilidad, se excluye a la mayor parte del sector incluso antes de empezar a analizarlo.
Su brecha de financiación estimada asciende a 65.000 millones de dólares anuales en el África subsahariana, con tres de cada cuatro pymes agrícolas estancadas en una situación de vulnerabilidad: demasiado grandes para las microfinanzas y aún no aptas para acceder a los bancos comerciales. Se trata de la misma brecha descrita anteriormente en términos de importe de transacción, solo que medida a nivel de todo un mercado en lugar de una sola operación.
Y el momento en que ocurre lo agrava aún más: USAID fue desmantelada en 2025. y la ayuda al desarrollo se está reduciendo en general, justo cuando el capital de impacto disminuye su apetito por el riesgo. Esta tendencia no es exclusiva de África Oriental.
Construir para un sistema que no comprime
Pero el aspecto financiero no es el único donde la intención se ha alejado del instrumento. Los creadores y fundadores de empresas emergentes también son responsables de esta falta de correspondencia: demasiadas empresas se han diseñado y presentado como si fueran software. Sin embargo, muchas de ellas son negocios operativos con una infraestructura compleja, cuya confianza, coordinación y dinámica de mercado no se ajustan al cronograma tradicional de un fondo de capital riesgo cerrado.
Ante la escasez de capital, la disciplina de las startups lean cobra mayor relevancia, pero solo si se plantea una pregunta distinta a la de Silicon Valley. No se trata solo de "¿funciona el producto?", sino de "¿esta iniciativa fortalece o sobrecarga el sistema que la rodea?". A veces, la estrategia consiste en profundizar la coordinación o la infraestructura de confianza antes de buscar el crecimiento. Si bien esto puede parecer lento según los estándares convencionales, también es el camino más resiliente.
En 2022, por ejemplo, Dietplastik lanzó la reutilización en Indonesia junto con el Fondo de Soluciones para el Plástico En lugar de impulsar el crecimiento de proyectos individuales, se construyó en paralelo el ecosistema que los rodeaba para sincronizar políticas, prácticas y capital.
Pero la coordinación por sí sola no resuelve la brecha de financiación. La pregunta más compleja es: ¿qué sucede cuando una empresa en una economía emergente está progresando, pero no se ajusta a los términos de una ronda de inversión convencional?
Esto requiere una auténtica colaboración entre quienes diseñan los proyectos y quienes los financian: una comprensión compartida de las necesidades actuales de la empresa, los riesgos que persisten y las condiciones necesarias para que la siguiente fase de financiación sea posible. En otras palabras, el capital debe fluir de forma continua, no de manera puntual.
En Colombia, Perspicacia La empresa participada por Acumen, Siembra Viva, trabajaba con pequeños agricultores para quienes el acceso al mercado era una limitación. Acumen respondió ayudando a conectar a la empresa con importantes compradores, como Crepes & Waffles y Éxito, que posteriormente se convirtieron en clientes y ayudaron a Siembra Viva a alcanzar el punto de equilibrio financiero.
Lo que importa aquí es la lógica subyacente: el inversor analizó más allá del balance de la empresa para comprender qué frenaba el modelo de negocio. El capital era parte de la solución, pero también lo eran las relaciones, el acceso al mercado y la coordinación.
La estrategia de financiación debe diseñarse en paralelo con la estrategia de la empresa. Esto significa pensar en todo el proceso financiero que una empresa sólida necesitaría:
Capital catalizador y paciente que financia la creación de infraestructura y fideicomisos previos a la generación de ingresos.
Capital de crecimiento una vez que se demuestre la rentabilidad por unidad.
Capital de trabajo y deuda de riesgo una vez que comience el volumen de operaciones.
Una venta estratégica o una salida de capital privado, eventualmente, que devuelva el capital y permita reciclarlo en la siguiente empresa.
Es necesario que fluya liquidez entre cada una de esas etapas, respaldada por inversores y fundadores que acuerden de antemano cómo debe ser estar "listo para la siguiente etapa", en lugar de que cada participante espere en la misma línea de meta de rentabilidad a que alguien más haya reducido primero el riesgo.
Cuatro maneras de cerrar la brecha
En la práctica, para cerrar la brecha entre lo que realmente necesitan las empresas emergentes y lo que ofrece el mercado de capitales actual se requieren cuatro cosas:
Los inversores de impacto y las instituciones financieras de desarrollo elaboran el perfil de riesgo-rentabilidad junto con las personas que desarrollan los proyectos, en lugar de fijar un listón y esperar a ver quién lo supera.
Los fundadores y emprendedores deben ser honestos sobre qué partes de un negocio están realmente listas para recibir inversión y cuáles aún necesitan capital a largo plazo y trabajo de diseño.
Ambas partes dejaron de tratar el "aún no hemos alcanzado la rentabilidad" como el final de la conversación y comenzaron a tratarlo como el trabajo real.
El inversor y el creador de la empresa acuerdan la estrategia por adelantado, decidiendo si la rentabilidad importa más en esta etapa que el crecimiento.
Cambiar mentalidades y sistemas lleva tiempo, pero los inversores pueden tomar una medida: antes de la próxima firma del acuerdo, reúnanse con la empresa inversora potencial y pregúntenle cómo el instrumento financiero podría adaptarse a sus necesidades, en lugar de solo cómo deberían adaptarse ellos al instrumento ya existente. Aquí es donde comienza un capital más adaptable.
