Más del 70 % de las empresas que invierten en tecnologías avanzadas nunca superan la fase piloto, un fenómeno que la Global Lighthouse Network denomina «purgatorio de los pilotos».
En los sectores que requieren mucho capital, los pilotos de tecnología avanzada suelen fracasar al llegar a los acuerdos comerciales, los seguros, la financiación y las compras.
Estructurar el capital en consonancia con los operadores, suscriptores y financiadores de un sector puede convertir pilotos individuales en bienes públicos para todo el sector.
Más del 70 % de las empresas que invierten en analítica avanzada, inteligencia artificial (IA) o soluciones digitales no logran superar la fase piloto y quedan atrapadas en lo que la Global Lighthouse Network del Foro Económico Mundial denomina «purgatorio de los pilotos».
Este planteamiento encierra una idea que no se suele valorar lo suficiente. En la tecnología avanzada, lo que llega a un piloto comercial aprobado suele funcionar. Lo que falla es la decisión de escalarlo.
Los pilotos de tecnología avanzada se diseñan para responder a una pregunta de ingeniería: ¿funciona según lo especificado? Pero la expansión depende de cuestiones financieras e institucionales: ¿quién lo asegurará, financiará y comprará?
En el mercado actual, la transición a combustibles marítimos ofrece un ejemplo contundente. First Movers Coalition y Boston Consulting Group descubrieron que más del 95 % de los proyectos previstos de combustibles sin emisiones aún no habían llegado a la decisión final de inversión.
La química está demostrada; la viabilidad financiera, no. Los ingenieros terminan el piloto con una respuesta, pero los financiadores no. Es un defecto de diseño.
3 cambios que pueden ayudar a escalar los pilotos de tecnología avanzada
1. Asegurar la decisión, además de la tecnología
Las partes que pueden vetar la adopción industrial rara vez figuran en el diseño de un piloto:
Las aseguradoras calculan el precio del riesgo de los equipos novedosos.
Los financiadores de activos deciden si estos afectan al valor de las garantías.
Las sociedades de clasificación y los organismos reguladores determinan si pueden operar legalmente.
Los equipos de compras deciden si la organización realmente puede adquirirlos.
Un piloto que excluye a estas partes produce pruebas que no pueden utilizar. Además, sus plazos no son compatibles: la autonomía de una startup se mide en meses, los ciclos de compras en años y la confianza actuarial de las aseguradoras, en décadas de historial de pérdidas. Si no se gestionan, el plazo más corto se agota primero.
La solución es tratar el piloto como un ejercicio de evaluación del riesgo desde el primer día. Antes de instalar los equipos, hay que definir qué pruebas necesita cada parte para dar el visto bueno y luego instrumentar el piloto para obtenerlas en un plazo que todas puedan asumir.
Los pilotos con etapas sujetas a aprobación cuestan apenas más que los convencionales, pero afrontan mucha menos fricción al escalar, porque la decisión de hacerlo se ha negociado de antemano en lugar de aplazarse.
2. Convertir los activos en funcionamiento en infraestructura de laboratorio compartida
Los pilotos industriales se estancan en parte porque la infraestructura de pruebas especializada es escasa, costosa y poco representativa. La alternativa está a la vista: la base de activos operativos del sector. Pensemos en el transporte marítimo comercial. Transporta más del 80 % de los bienes comercializados en el mundo; sus emisiones son comparables a las de los seis mayores emisores.
La Organización Marítima Internacional ha asumido el compromiso de que el sector alcance las cero emisiones netas para 2050 o en torno a ese año, convirtiendo una flota construida para la última era industrial en un campo de pruebas para la siguiente.
Fifth Wave, una iniciativa marítima codirigida por LomarLabs, trata los buques comerciales, los puertos y los astilleros como laboratorios: prueba equipos novedosos en barcos que generan ingresos y operan en condiciones reales. Las sociedades de clasificación participan desde el principio, lo que acorta de años a meses el camino del prototipo a la aprobación.
La urgencia es real. Global Maritime Forum ha identificado más de 340 pilotos de cero emisiones pero, en su mayoría, cada uno opera de forma aislada y renegocia desde cero las condiciones de acceso, seguro y evaluación.
El principio también se aplica más allá del sector marítimo. Las empresas de servicios públicos, las redes logísticas, las minas y los hospitales poseen algunos de los entornos de prueba más realistas del mundo; simplemente carecen de los mecanismos contractuales y financieros para abrirlos de forma segura a tecnologías en fase inicial.
3. Estructurar el capital para que el sector gane cuando triunfe la tecnología
El último cambio fundamental es el capital. La demanda ya se ha demostrado a gran escala: la First Movers Coalition del Foro ha reunido 19.000 millones de dólares en compromisos de compra de 101 empresas para impulsar las tecnologías climáticas emergentes en el mercado.
Sin embargo, la oferta de capital sigue estando en gran medida desalineada. La mayor parte del capital riesgo está fuera de los sectores que financia, lo que genera un problema de coordinación: decenas de mercados prueban por separado soluciones casi idénticas, duplican el capital, ralentizan la difusión y crean una prima verde que puede elevar el costo a entre tres y cuatro veces el de la alternativa establecida, sin que nadie esté en condiciones de reducirla.
Una alternativa es estructurar fondos como empresas conjuntas con los operadores, suscriptores y financiadores del sector al que sirven, compartiendo los beneficios económicos y las pruebas a lo largo de la cadena de valor.
Volviendo al ejemplo marítimo, cuando participan los armadores, es más fácil conseguir plazas para los pilotos. Cuando participan las aseguradoras, los datos actuariales de cada implementación pueden reducir el riesgo de la siguiente.
Cada implementación exitosa genera entonces valor para todo el sector, no solo para el primer comprador. Estructurado así, el capital se convierte en un mecanismo de coordinación para la transformación industrial. Es el complemento financiero de la señal de demanda que First Movers Coalition ya ha creado.
Co-VC: los 3 cambios en una estructura
Las condiciones de adopción —los requisitos que deben cumplirse para que un piloto se convierta en una implementación comercial a escala— ya se están definiendo en esta secuencia de acontecimientos.
Este enfoque de inversión en empresas en fase piloto, basado en una coalición, es un modelo de empresa conjunta, o «Co-VC». Las partes interesadas que conforman un mercado se unen para desplegar capital riesgo con condiciones que representan, respetan y hacen cumplir sus respectivos requisitos comerciales para los pilotos.
Cada actor asume menos riesgo por su cuenta y la resiliencia se comparte entre todas las partes interesadas que ahora absorben los impactos acumulativos del clima, la IA, la geopolítica y la energía.
En cada caso, la adopción se modela considerando varios futuros plausibles, en lugar de basarse en una sola previsión.
¿Cómo funciona Co-VC en la práctica? El fondo es copropiedad del sector al que sirve. Los operadores tienen participación económica en el vehículo y convierten sus flotas, plantas y rutas en infraestructura para pilotos.
Los suscriptores, financiadores, compradores con contratos de compra a largo plazo y organismos reguladores forman un consejo asesor y ayudan a definir qué se somete a prueba y qué constituye un «sí», para que los pilotos produzcan pruebas que puedan utilizar quienes toman las decisiones finales.
La sindicación se mantiene abierta por diseño: se da la bienvenida a coinversores en cada inversión, porque el objetivo es movilizar capital para la transición de un sector, no acapararlo. El capital riesgo aporta la rapidez y el modelo; la coalición aporta el mercado y la escala.
El diseño es independiente del sector. En el ámbito marítimo, permite a transportistas, aseguradoras y financiadores afrontar una transicióncuyo costo se estima en hasta 1,9 billones de dólares, una factura que ningún actor puede calcular ni asegurar por sí solo. Si se aplica el mismo diseño en otros ámbitos, se mantiene la lógica de los efectos acumulativos.
Por ejemplo, en Madrid, donde las olas de calor provocadas por el cambio climático ponen a prueba la habitabilidad de la ciudad, Cool Climate Collective está trabajando conla iniciativa xCO de Dark Matter Labs para aportar financiación combinada junto con las partes interesadas de la propia ciudad. Imaginemos, por ejemplo, que empresas de servicios públicos, aseguradoras, propietarios de activos energéticos y responsables de los espacios públicos probaran conjuntamente tecnologías de resiliencia al calor para enfriar la ciudad en menos tiempo.
Para las empresas establecidas, la pregunta estratégica ha pasado de cuáles tecnologías triunfarán a quién se sienta a la mesa donde se fijan las condiciones del éxito. Los sectores que convoquen esas mesas pronto descubrirán que su problema más difícil nunca fue inventar el futuro. Fue acordar de antemano las condiciones en las que lo comprarían.
