La economía deportiva mundial genera 2,3 billones de dólares al año, pero sus estructuras de gobernanza están por detrás de las de clases de activos más tradicionales.
A medida que el capital institucional se adentra más en el mundo del deporte, los inversores exigen normas más claras en torno a la propiedad, el riesgo y la responsabilidad.
Dado que se prevé que la economía del deporte alcance los 3,7 billones de dólares en 2030, la gobernanza se está convirtiendo en una cuestión de crecimiento, no solo de cumplimiento normativo.
El deporte ahora genera 2,3 billones de dólares al año y se prevé que alcance los 3,7 billones de dólares en 2030.. Más que 345 clubes forman parte de estructuras de inversión multiclub., frente a menos de 60 hace una década. Esto no es solo un cambio de propiedad, sino también de expectativas sobre cómo se gestionan los activos deportivos.
En agosto de 2024, los propietarios de la Liga Nacional de Fútbol Americano (NFL) Votaron a favor de permitir que las firmas de capital privado compren participaciones en franquicias., en términos altamente prescriptivos condiciones Los fondos aprobados deben contar con un capital comprometido de al menos 2.000 millones de dólares. Ninguno podrá invertir más del 20 % en un solo equipo, tener participaciones en más de seis equipos ni desinvertir en un plazo de seis años. Solo las empresas previamente evaluadas pueden optar a este reconocimiento.
Los bancos y las aseguradoras han utilizado este reglamento durante décadas: un capital mínimo, un límite máximo de concentración, un período mínimo de tenencia y una lista de contrapartes verificadas. Nadie lo llamó regulación financiera, pero la lógica es familiar.
Forbes pone el Franquicia promedio de la NFL a 10,7 veces los ingresos, frente a 6,4 hace cinco años. En Inglaterra Premier League, los cinco mejores clubes son valorado entre 6 y 8,3 veces los ingresos; el resto, en su mayoría menores de cuatro años.
El riesgo de descenso y las estructuras mediáticas explican parte de esa brecha, pero no toda. Si se gestiona bien, la afición convierte el flujo de caja en capital que las instituciones financieras pueden respaldar.
Los propietarios de Sport cambiaron, pero el sistema operativo no.
El capital se ha transformado, pero la gobernanza se ha renovado en lugar de rediseñarse.
El deporte ha incorporado transparencia, políticas de protección, códigos éticos y comités de auditoría. Sin embargo, la estructura subyacente permanece inalterada: quienes gobiernan son elegidos por aquellos a quienes gobiernan.
Se trata de asociaciones de miembros diseñadas en torno a la representación, no de empresas cotizadas creadas para la supervisión de los accionistas.
Algunas reglas no solo permiten la falta de independencia; la exigen. Estatutos de la Unión de Asociaciones Europeas de Fútbol Se exige que los candidatos al comité ejecutivo ocupen un cargo activo dentro de una asociación miembro. La independencia, en el sentido que se le da a las empresas cotizadas, no está contemplada.
El patrón se extiende más allá del fútbol. Junta Ejecutiva del Comité Olímpico Internacional (COI) está compuesta enteramente por miembros del COI; Consejo Internacional de Cricket creó un escaño independiente en 2017.
Existen modelos alternativos. Tras una revisión independiente de 2022, World Rugby añadió tres directores independientes junto con representantes electos, jugadores y ejecutivos.
La composición también es comercial. MSCI encontró empresas con Al menos el 30% de las directoras superaron al resto en un 19%. en rendimientos acumulados durante cinco años. Con los ingresos del deporte de élite femenino previstos para Superar los 3.000 millones de dólares en 2026. Con un aumento del 340 % desde 2022, las federaciones cuyas juntas directivas reflejan esa audiencia están mejor posicionadas para ampliar la participación y crear nuevas bases de aficionados.
La representación y la independencia no tienen por qué ser una elección excluyente.
El deporte ya cuenta con un reglamento de gobernanza.
El Código de Conducta del Reino Unido para la Gobernanza Deportiva Exige que los organismos que reciben más de un millón de libras esterlinas en financiación pública limiten el número de miembros de sus consejos de administración a 12, nombren al menos un 25 % de consejeros independientes no ejecutivos, impongan límites de mandato y cuenten con un comité de nombramientos de mayoría independiente.
Tenis de mesa Inglaterra Se congelaron 9 millones de libras esterlinas después de que sus miembros rechazaron las normas de nombramiento de la junta directiva.
Pero esto se aplica únicamente a los organismos rectores nacionales que distribuyen subvenciones públicas, no a las federaciones internacionales ni a las ligas comerciales financiadas por medios de comunicación y patrocinios globales.
El deporte a escala comercial puede requerir un modelo diferente, pero la misma disciplina.
Cualquier institución que certifique un activo a largo plazo se plantea tres preguntas: ¿Quién decide? ¿Quién lo supervisa? ¿Y qué ocurre cuando algo sale mal?
En una empresa que cotiza en bolsa, las respuestas son claras: la dirección decide dentro del marco de un mandato establecido por un consejo de administración mayoritariamente independiente, y un organismo regulador legal puede hacer cumplir la resolución.
En un órgano de gobierno, no lo son. ¿Quién decide? Una asamblea de miembros o un consejo seleccionado entre ellos. ¿Quién los controla? Un comité elegido por esa misma asamblea. ¿Y cuando las cosas salen mal? Litigios, una autoridad de competencia o un parlamento, todos llegando tarde y con un coste elevado.
La independencia cumple cuatro funciones:
Cuestionar a la dirección sobre la asignación de capital
Supervisar la relación con el auditor
Arbitrar conflictos entre la organización y sus miembros.
Gestionar la sucesión sin tener interés en el resultado.
En una asociación de miembros, las cuatro responsabilidades recaen sobre personas cuyo deber es con los electores que las eligieron. Esa tensión es estructural, no personal.
La pregunta difícil es qué debe hacer una junta directiva cuando lo que es mejor para el deporte a lo largo de 20 años entra en conflicto con lo que es mejor para los miembros que la reeligen en dos.
Las decisiones comerciales necesitan supervisión comercial.
La discrepancia se hace más evidente cuando un órgano de gobierno crea una filial comercial, pero deja inalterada la estructura de gobierno de la empresa matriz.
Una liga de fútbol europea separó sus derechos de medios en una empresa independiente, vendiendo una empresa de inversión privada. Reclamación perpetua del 13% sobre los ingresos comerciales por valor de 1.500 millones de euros (1.700 millones de dólares)..
El vehículo comercial era nuevo, pero la junta que lo aprobó no lo era. Cuando el mercado de derechos audiovisuales flaqueó, el derecho del inversor se mantuvo.
En los mercados de capitales tradicionales, la permanencia de ese tipo de activos frente a un flujo de ingresos tan volátil es precisamente lo que se encarga de investigar un comité de auditoría o de riesgos independiente.
Todo riesgo de gobernanza que un inversor no pueda presupuestar se convierte en un riesgo por el que cobra. La gobernanza es una cuestión de crecimiento, no de cumplimiento normativo.
El camino de 2,3 billones de dólares a 3,7 billones presupone que el capital seguirá llegando. Pero los fondos de pensiones, las aseguradoras y los inversores soberanos tienen horizontes a largo plazo y una baja tolerancia al riesgo: necesitan ver los mecanismos de control para prever las posibles pérdidas.
Una gobernanza débil no impide que el capital entre en el deporte. Lo que hace es que sea más caro, más cauteloso y más condicional.
El deporte puede permitirse una mejor gobernanza. La cuestión es si podrá seguir afrontando el coste que supone su ausencia.
La siguiente fase es una cuestión de diseño.
No existe una única respuesta; las preguntas son de diseño:
¿Quién nombra a los consejeros independientes en una federación sin accionistas?
¿Cómo se debe equilibrar la representación de los atletas, los clubes y las asociaciones nacionales?
¿Deberían los inversores y patrocinadores imponer estándares más altos a través de sus condiciones?
¿Debería el deporte liderar la reforma, o se impondrá finalmente la regulación?
A medida que el capital institucional se adentra más en el mundo del deporte, resulta más difícil dejar estas cuestiones sin resolver.
El deporte se ha vuelto demasiado grande y comercialmente complejo para una gobernanza diseñada para una época anterior. Su próxima fase de crecimiento depende no solo de atraer capital, sino también de generar la confianza necesaria para retenerlo.
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