Health and Healthcare Systems

No habrá vuelta a la normalidad después de COVID-19. Pero hay otro camino

Un vendedor con una máscara facial se encuentra en una tienda mientras el gobierno italiano permite la reapertura de algunas tiendas mientras continúa el cierre nacional, tras el brote de la enfermedad coronavirus (COVID-19) en Catania, Italia, el 14 de abril de 2020.

Un vendedor con una máscara facial se encuentra en una tienda mientras el gobierno italiano permite la reapertura de algunas tiendas mientras continúa el cierre nacional, tras el brote de la enfermedad coronavirus (COVID-19) en Catania, Italia, el 14 de abril de 2020. Image: REUTERS/Antonio Parrinello

Marco Albani
Chief Executive Officer and Co-Founder, Chloris Geospatial Inc.
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COVID-19

  • A medida que el mundo se recupera de la pandemia COVID-19, el marco de 'tres horizontes' de McKinsey & Company ofrece un modelo útil.
  • Sin embargo, las interrupciones del coronavirus exigen cambios en el orden de actuación habitual.
  • Evaluar las necesidades y prioridades y planificarlas a lo largo del tiempo puede ayudar a los gobiernos, las empresas y las personas a responder a una «nueva normalidad».

Tras semanas de propagación de la pandemia COVID-19 y un bloqueo generalizado, ahora debemos evaluar cómo la crisis ha dislocado el marco estratégico de toma de decisiones para las organizaciones e intentar construir uno nuevo para mirar más allá de la crisis inmediata.

Uno de los marcos estratégicos clásicos utilizados por las empresas para mantener el crecimiento en tiempos habituales es el marco de los «tres horizontes» de McKinsey & Company. Introducido por primera vez a finales de la década de 1990, el marco de los tres horizontes se basa en la idea de que las empresas que mantienen el crecimiento con el tiempo gestionan iniciativas en tres «horizontes» estratégicos.

Las iniciativas del primer horizonte son las iniciativas comerciales centrales que brindan el máximo valor en la actualidad: requieren excelencia operativa y una ejecución de primera clase y son el reino de los gerentes expertos. Las iniciativas del segundo horizonte son aquellas que abordan nuevas oportunidades comprobadas en la cúspide de la ampliación: requieren posicionamiento y creación de negocios y son el reino de estrategas y desarrolladores de negocios. Las iniciativas del tercer horizonte son las apuestas largas, a menudo basadas en la expectativa de interrupciones: son el reino de visionarios y futuristas.

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Un nuevo marco para el mundo post-COVID-19

Pero, ¿qué sucede cuando una interrupción importante como la pandemia COVID-19 golpea la economía global en un marco de tiempo increíblemente acelerado? De repente, atravesamos el espejo: los horizontes se dan la vuelta, y un mundo imaginado solo por futuristas se desarrolla en tiempo real en terminales de datos, redes sociales y pantallas de televisión.

Casi de la noche a la mañana, el horizonte tres se ha convertido en el horizonte uno, ya que las casas de moda se esfuerzan por convertir las líneas de producción para hacer mascarillas quirúrgicas; las compañías automotrices, para producir respiradores y las cerveceras y las casas de perfumes, para hacer desinfectante de manos. Ahora, el horizonte final representa el mundo que solía ser el primero: aquel en el que las personas pueden salir de sus casas para ir a cafés y cines, ir de compras y comprar productos no esenciales y viajar a nivel nacional e internacional con cierta libertad.

Image: Statista

Sin embargo, en este nuevo mundo, todavía podemos utilizar una versión del marco de los tres horizontes que esté moldeada por la naturaleza de la pandemia y nuestras respuestas ante ella. En este escenario, el primer horizonte es aquel en el que se encuentra o se va a encontrar pronto gran parte del mundo. Se trata de un horizonte de crisis emergente, donde la sociedad está luchando para responder a la situación radicalmente cambiada y tomando medidas drásticas para «aplanar la curva» de la pandemia.

Lo más probable es que a este le siga un segundo horizonte que no representa una recuperación total, pero que ya no supone la crisis completa. En este horizonte se elevan las restricciones más estrictas, pero se mantienen otras, y las cadenas de suministro y los planes de viaje están sujetos a interrupción por las restricciones emergentes después de los brotes secundarios. Este es el horizonte en el que a la crisis de salud pública le sigue su impacto económico y está moldeado parcialmente por la respuesta de los gobiernos.

Luego está el nuevo tercer horizonte —el «después»—, cuando la reacción a la crisis de salud de COVID-19 se asimila a una nueva normalidad o cede el escenario a nuevas interrupciones. Por un lado, esta «nueva normalidad» no será un mero retorno al «antes», ya que la respuesta pandémica está acelerando varios procesos transformadores que podrían ser difíciles de revertir, desde la expansión del papel de los gobiernos en la economía hasta la adopción. de protocolos de trabajo remotos. Sin embargo, también es poco probable que sea un mundo totalmente distinto al anterior a la pandemia: hemos aprendido de las interrupciones financieras y tecnológicas de los últimos 30 años que hay partes del tejido societario —desde la infraestructura de larga duración hasta los complejos marcos normativos— que son difíciles de cambiar rápidamente

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Lecciones del marco de los tres horizontes

Algunas de las lecciones que se derivan del marco original de los tres horizontes probablemente sean válidas para esta nueva situación. La primera es que la urgencia de las necesidades inmediatas de las iniciativas del horizonte uno siempre corre el riesgo de asumir recursos y atención del segundo y tercer horizonte. Si eso es cierto habitualmente, lo es más en tiempos de crisis.

La segunda es que sin una disciplina estratégica, muchas organizaciones podrían estar reorganizando iniciativas en una cartera desequilibrada. En este contexto, invertir en exceso en los horizontes uno y tres a expensas del horizonte dos podría ser especialmente peligroso, ya que el horizonte dos podría resultar ser la coyuntura más crítica para que muchas organizaciones recuperen el equilibrio después de la ola de interrupción.

Pero estas lecciones deben adaptarse a una situación de interrupción e incertidumbre. Dado que, en situación de crisis, el horizonte uno es mucho más tumultuoso y acelerado que en tiempos «normales», requiere mucha más atención por parte de los líderes. Del mismo modo, la previsión clara en el horizonte tres se vuelve más compleja en tiempos de interrupción, dividida entre la posibilidad de volver al pasado y abrir el espacio para nuevas interrupciones importantes. Pero lo que podría ser especialmente complejo en este momento es construir y apoyar de manera efectiva una cartera efectiva de iniciativas para el segundo horizonte, que podrían madurar más rápido que en tiempos «normales» y ser más difíciles de predecir debido al entorno regulador rápidamente cambiante.

Adoptar un marco de tres horizontes puede ayudar no solo a las empresas, sino también a los gobiernos, las empresas sociales e incluso a las familias e individuos a evaluar sus prioridades y asignar energía y recursos, para que no se vean abrumados por una visión túnel durante la crisis y la recuperación.

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