¿Cuál es la capacidad de liderazgo que con más frecuencia se pasa por alto? Tener una moral que oriente las decisiones

Actualmente, las empresas necesitan crecer e innovar más rápido que nunca para lograr sobrevivir. Y en este entorno de incertidumbre y cambio, a los líderes que no cuenten con una sólida moral que oriente sus decisiones probablemente les resulte más difícil actuar de un modo coherente con sus valores.

Como educadores empresariales, siempre aspiramos a desarrollar líderes éticos y responsables, pero con solo mirar rápidamente la sección de noticias del mundo empresarial de cualquier periódico, nos daríamos cuenta de que debemos hacer más. Necesitamos prestar más atención a la formación de líderes preparados para la complejidad de las decisiones y negociaciones a las que tendrán que enfrentarse.

Aunque resulta erróneo, se suele suponer que los líderes inician sus carreras contando con una moral completamente desarrollada que orientará sus decisiones. El juicio ético se aprende y se cultiva durante toda una carrera. Comienza con la comprensión de los valores personales.

Las experiencias que nos ponen a prueba tienen una especial importancia en el desarrollo de una moral que oriente nuestras acciones, y sin embargo, las investigaciones nos demuestran que muchos líderes empresariales tienen una experiencia muy limitada del tipo de situaciones adversas que los obliguen a cuestionarse qué cosas son realmente importantes para ellos. Muchos de ellos provienen de sectores sociales cada vez más privilegiados y se han formado en nuestras instituciones educativas más prestigiosas. Con notables excepciones, muchos han transitado por lo que la académica Sharon Parks llama el “flujo del éxito”. En palabras de Parks: “Parece que la sociedad trabajara para ellos”.

Esto no implica que nuestros líderes no tengan valores; por supuesto que los tienen. Simplemente no saben cuáles son ni, mucho menos, cómo usarlos para resolver las negociaciones que implican la realización de juicios éticos. Resulta irónico, pero la combinación de la ambición, una gran necesidad de lograr objetivos y un bajo nivel de conciencia de los valores personales puede funcionar como una fórmula para el desastre, incluso cuando un líder tenga buenas intenciones.

Pensemos en el caso de John Dean, consejero de la Casa Blanca para el presidente Nixon, cuya autobiografía, Blind Ambition, analiza su rápido ascenso en los puestos de gobierno y finaliza con su condena y encarcelación por su participación en el encubrimiento del caso Watergate.

Resulta muy fácil leer una autobiografía como la de Dean y decir simplemente que fue una “mala persona”. Pero, si se analiza desde otro punto de vista, Dean no fue más que un joven líder relativamente inexperto que, a los 32 años de edad, ascendió a una posición de poder y luego se encontró muy mal preparado para sortear las complejas interdependencias y responsabilidades que implicaba su rol.

Puede que la vida de Dean tenga un final particularmente dramático, pero la experiencia que vivió se repite con mucha frecuencia. Muchos líderes se dan cuenta de que poner en práctica esta capacidad moral es más difícil de lo que se imaginaban, dadas las expectativas por lo general contradictorias y conflictivas de las partes interesadas a cuyos intereses deben responder.

Como educadores empresariales, le hemos restado importancia a la capacidad de autoindagación, de autorreflexión y, en algunos casos, a la transformación personal que los líderes deben atravesar para desarrollar un juicio ético.

Raras veces nuestra educación se centra en el aprendizaje personal, en desarrollar la mentalidad y los valores de acuerdo con las responsabilidades que implica el liderazgo. El liderazgo trae aparejados no solo derechos y privilegios, sino también responsabilidades y obligaciones. Los líderes necesitan contar con una brújula interna perfeccionada para resolver los dilemas éticos con los que inevitablemente se encontrarán, en especial en la implacable economía mundial de la actualidad.

También necesitan aprender a enfrentar las preocupaciones y emociones negativas relacionadas con este tipo de situaciones, desafíos que con demasiada frecuencia se pasan por alto en gran parte de la educación para el liderazgo. La capacidad de los líderes para resolver estas complejidades será fundamental para que logren tratar a otros sin vulnerar su dignidad y actúen éticamente durante sus carreras.

Para ejercer la capacidad moral y actuar con valentía, los líderes deben considerar siempre estas cuestiones y hacerse las siguientes preguntas clave: ¿Para quién trabajo en realidad? ¿Cuáles son mis derechos y mis privilegios? ¿Cuáles son mis responsabilidades y mis obligaciones? ¿Cómo evalúo el impacto que genero (de manera intencional y no intencional?) ¿Qué es lo que realmente me importa? ¿A quién ha beneficiado mi empresa y a quién debería beneficiar?

Solo al esforzarse por responder a estas preguntas, los líderes podrán comenzar a transitar el camino que los llevará a descubrir qué es lo que realmente tiene importancia para ellos, alineando sus acciones con sus valores, y elevando sus aspiraciones acerca de cómo las empresas pueden ejercer una fuerza que resulte positiva para la sociedad.