Debemos poder hacer más visible el aprovechamiento del conocimiento y los procesos de aprendizaje colectivo para poder actuar mejor en el futuro. También debemos ser conscientes de los sesgos, las debilidades y los puntos ciegos de nuestro pensamiento. Debemos mejorar nuestra comprensión de cómo funciona nuestra mente, tanto a nivel individual como colectivo. La ergonomía cognitiva y organizativa es lo más novedoso en la vida laboral y la toma de decisiones.
La palabra «inteligente» parece estar de moda. Todo el mundo habla de ciudades inteligentes, tráfico inteligente, sabiduría colectiva e inteligencia artificial. La inteligencia, el conocimiento, la competencia, las habilidades y la capacidad de aprender se han incorporado al debate sobre liderazgo y organización, y ahora representan el núcleo de la competitividad de las organizaciones. Se dice que los datos son el nuevo petróleo. Ambas materias primas pueden convertirse en dinero si se aprovechan con habilidad, pero mientras los recursos petroleros se agotan, la cantidad de datos aumenta exponencialmente.
Hemos aprendido a refinar el petróleo para darle muchos usos que mejoran nuestra calidad de vida, pero perjudican el medioambiente. En la era industrial, embriagados por los vapores del petróleo, perfeccionamos los procesos de producción y logística hasta alcanzar la máxima eficiencia.
Aunque se habla de la sociedad de la información desde hace décadas, los procesos de resolución de problemas y toma de decisiones basados en información aún parecen improvisados. Ni siquiera se han establecido el lenguaje y la terminología que usamos para hablar de gestión y aprovechamiento de datos.
Las personas sensatas toman decisiones insensatas como parte de una organización. Permitimos dentro de las organizaciones acciones que consideraríamos ridículas en nuestra vida privada. La insensatez parece ser sistemática en las organizaciones, por lo que hay que tomarla en serio.
Relatos intersubjetivos
Los patrones de pensamiento guían nuestras acciones, a menudo de manera inconsciente. Estos patrones dirigen nuestra atención y energía hacia ciertos asuntos y eclipsan otros.
Guiadas por su forma de percibir, las personas solo ven lo que quieren ver, tienden a confiar en lo que ya han aprendido y se resisten a renunciar a sus ideas preconcebidas. El teórico estadounidense Myron Tribus lo expresó bien: «Lo que ves depende de lo que pensabas antes de empezar a mirar».
Estos patrones de pensamiento compartidos y los relatos relacionados con ellos son herramientas que creamos para que la sociedad funcione como esperamos y para garantizar el bienestar de las personas. Estos relatos se denominan relatos intersubjetivos. Se ajustan a la realidad tangible en cuanto a su valor de verdad.
El Banco de Terminología Finlandesa de Artes y Ciencias define así la intersubjetividad: «La intersubjetividad debe distinguirse tanto de la objetividad como de la subjetividad. Lo objetivo existe con independencia de los sujetos y lo subjetivo existe únicamente para cada sujeto; en cambio, lo intersubjetivo existe porque todos creen que existe para todos, por ejemplo, el valor del dinero y el significado de las palabras».
Los relatos intersubjetivos han sido un medio de supervivencia para el Homo sapiens, pues han permitido la cooperación entre grandes cantidades de personas. Se han fortalecido con el tiempo, a medida que las personas han reforzado mutuamente sus percepciones en un ciclo que se retroalimenta.
La visión de los seres humanos en el contexto de la esclavitud es un ejemplo de un relato que imperó durante miles de años y que explica por qué las personas actuaban de cierta manera en el pasado. También muestra lo difícil que es revertir un relato y, por otra parte, cómo el relato invertido puede perder todo sentido para las nuevas generaciones.
Según una cita popular de Einstein, el mundo tal como lo hemos creado es un proceso de nuestro pensamiento y no puede cambiarse sin cambiar nuestra forma de pensar.
Hace cien años escaseaban los materiales de embalaje duraderos. El aprovechamiento del petróleo resolvió el problema y creamos una innovación llamada plástico. Ahora, la durabilidad que tanto ansiábamos se ha convertido en un problema, en forma de enormes extensiones de plástico flotante que se prolongan kilómetros, y no podemos resolver este nuevo problema con el mismo tipo de pensamiento que dio origen al plástico.
Es evidente que los relatos creados por nuestro pensamiento se vuelven problemáticos cuando dejan de responder a las necesidades de las personas o de la sociedad en general, o nos impiden encontrar soluciones funcionales y sostenibles a los problemas que tenemos delante.
Acabar con los sesgos de percepción
El ritmo del mundo es más acelerado que antes. La diversidad, junto con ese ritmo rápido, pone en entredicho nuestra forma habitual de percibir las cosas. Los problemas que percibíamos antes y las soluciones adecuadas para ellos son muy distintos de los problemas a los que nos enfrentamos hoy.
El fenómeno se ve acentuado por la disminución de la importancia de la validez universal y la previsibilidad. Se aprecia claramente en la vida laboral: muchas organizaciones siguen haciendo durante demasiado tiempo cosas que antes daban buenos resultados y acaban languideciendo. Además, la naturaleza y el contexto del trabajo de cada vez más personas cambian día a día, también a nivel individual, lo que genera la necesidad de actualizar constantemente sus habilidades y conocimientos especializados.
Cuanto más rápido aumenta la diversidad, mayor es el riesgo de sesgos de percepción. Comparar los datos con el petróleo es un ejemplo de sesgo de percepción. Si lo hacemos, en esencia contemplamos el aprovechamiento de los datos desde la perspectiva de la industria.
Las concepciones de la era industrial nos proporcionan herramientas que se utilizan en un mundo con mucha menos diversidad. Esto significa que seguimos usando modelos mentales de la era industrial incluso cuando empiezan a ir en contra de su propósito original.
A menudo nos quedamos atrapados en nuestros patrones de pensamiento y acabamos «medicando» el problema con más de la enfermedad. Los sesgos de percepción pueden aparecer tanto en las personas como en comunidades enteras.
Los patrones de pensamiento, las soluciones basadas en ellos y los resultados que generan están entrelazados, para bien o para mal.
Si, por ejemplo, organizamos el trabajo del conocimiento del mismo modo que solíamos organizar el trabajo industrial —mediante jerarquías y separando el pensamiento de la ejecución—, es evidente que corremos el riesgo de fracasar. La jerarquía y la división del trabajo generan eficiencia operativa localizada, pero al mismo tiempo crean silos y obstáculos para una cocreación más amplia, indispensable para el aprovechamiento colectivo del conocimiento, el aprendizaje y la creatividad.
Las soluciones que tienen éxito en un entorno operativo pueden ser la causa fundamental del fracaso en otro.
Igualdad en la prestación de servicios
Cuando hay menos diversidad y esta es más permanente, basta con centrarse únicamente en la oferta. Esta forma de percibir las cosas funcionaba bien en las organizaciones y estructuras de la era industrial y mejoraba la capacidad de prestación.
Sin embargo, los métodos de percepción de la industria tradicional y de la creciente industria de servicios deberían ser muy distintos, porque la industria tradicional busca mejorar la capacidad de prestación, mientras que el objetivo de la estructura de servicios es desarrollar la capacidad de interacción.
En la industria tradicional, la entrega de productos individuales es eficaz cuando el sistema de producción es lineal; en cambio, la estructura de servicios requiere que varios especialistas puedan prestar un servicio único para satisfacer la necesidad que plantea el cliente.
La capacidad de interacción puede evaluarse según la rapidez con que se satisface una necesidad en cualquier momento: cuanto menos tiempo permanezca la necesidad dentro del sistema, mejor será la capacidad de la estructura de servicios y mayor su rentabilidad.
Esto implica que, en un mundo cuya estructura de servicios es diversa, las personas no pueden limitarse a examinar la oferta, sino que deben comprender ante todo la demanda y las necesidades en el contexto de circunstancias particulares. Esta idea cuestiona la forma tradicional de concebir el desarrollo de los servicios.
Muchas reformas del sector público abordan la cuestión de cómo aumentar la capacidad de interactuar con la diversidad: las necesidades se han diversificado considerablemente y, actualmente, la estructura de servicios puede «absorber» esa diversidad hasta cierto punto.
A menudo tendemos a pensar que las soluciones uniformes e iguales generan igualdad. Si la estructura de servicios ofrece una interfaz homogénea en un entorno operativo diverso, es muy probable que reduzca la igualdad al atender distintas necesidades. Hasta ahora, el debate sobre las reformas del sector público se ha centrado, en la mayoría de los casos, únicamente en examinar la oferta.
Para que la estructura de servicios funcione con mayor fluidez en un mundo diverso, su primera línea necesita mucha más diversidad. Aumentar la diversidad en la primera línea de un entorno operativo heterogéneo incrementa la igualdad: esta paradoja entra en conflicto con el relato intersubjetivo actual.
La mente flexible
Aunque ahora nos cueste imaginarlo, al principio se consideraba imposible combinar los conceptos de «sostenible» y «desarrollo». A los directivos de empresas y a los ecologistas les costaba encontrar algo positivo los unos en los otros, y mucho más un lenguaje común. Tras prolongados debates, el desarrollo sostenible se convirtió en el nuevo relato intersubjetivo compartido en el que ahora nos apoyamos para resolver grandes problemas globales.
Las personas aprenden de distintas maneras: algunas reaccionan a observaciones directas cambiando su comportamiento, mientras que otras combinan elementos distintos para crear soluciones innovadoras.
El aspecto más difícil del aprendizaje consiste en replantear y reformular los propios patrones de pensamiento. Requiere sólidas habilidades metacognitivas y la capacidad de identificar y cuestionar los propios supuestos fundamentales.
Una mente flexible y autorregulada permite adaptarse a los cambios del entorno y conservar la capacidad de experimentar lo que tiene sentido. Los problemas complejos y perversos no se resolverán aumentando la cantidad de información, sino aprendiendo a analizar y transformar constantemente los propios patrones de pensamiento.
Del mismo modo, debemos ser conscientes de los numerosos sesgos cognitivos naturales presentes en nuestro pensamiento y nuestras acciones. Un buen relato arrastrará a una persona o a toda una comunidad, sea verdadero o no. Confiamos tanto en nuestros sentidos que aquello que no podemos ver ni siquiera existe para nosotros. Nos aferramos a argumentos e información que respaldan nuestra opinión e ignoramos los demás datos. Y sacamos conclusiones precipitadas incluso cuando el salto es demasiado arriesgado para salir bien.
Valoramos más una pérdida que una ganancia equivalente. Creemos controlar el resultado final aunque no sea así. Restamos importancia al azar. Queremos seguir nuestro camino aunque se haya demostrado que es equivocado, y somos muy conscientes de nuestras malas decisiones. Elegimos según la forma en que se nos presenta la información.
Tomamos decisiones basándonos en la información que encontramos primero. Reaccionamos de forma exagerada ante las crisis a corto plazo, pero subestimamos sus efectos a largo plazo, por lo que las crisis financieras y las burbujas siempre nos toman por sorpresa.
Las dimensiones del pensamiento de Aristóteles
¿Cómo debemos aprender a actuar en esta época para aprovechar plenamente nuestra sabiduría colectiva?
El conjunto de datos, información, conocimientos, visión, conclusiones y acciones no puede examinarse como un proceso de refinado de petróleo de la era industrial. Llevamos mucho tiempo haciéndolo así. Hemos adquirido una materia prima llamada datos y la hemos almacenado en depósitos llamados archivos o estadísticas. Se han creado silos, administraciones de datos, instituciones de archivo y centros estadísticos que almacenan datos conforme a la manera tradicional de percibir las cosas y a la consiguiente organización y división del trabajo.
Almacenamos datos, pero ¿qué recordamos? ¿O acaso olvidamos esa información en silos y actuamos guiados únicamente por nuestra memoria de trabajo, capaz de recordar unos pocos hechos en el momento de decidir?
Los datos y la inteligencia artificial se consideran soluciones para muchos problemas. Hemos hablado menos de cómo combinar los datos abiertos con el conocimiento tácito basado en la experiencia, la inteligencia y la sabiduría. El camino de los datos a la sabiduría también es un camino de la cantidad a la calidad, de lo general a lo contextual y de las rutinas sencillas a los esfuerzos que consumen energía.
Aristóteles distinguió tres dimensiones del pensamiento. La episteme es el pensamiento lógico basado en reglas, representado por el razonamiento científico y la investigación. La techne consiste en probar las cosas en la práctica para comprobar si funcionan. Por último, la phronesis se define por su contexto: es la sabiduría basada en las decisiones éticas que se presentan en cada momento.
Todas estas dimensiones del conocimiento seguirán siendo necesarias en el futuro. Sin embargo, combinar datos y conocimientos basados en la experiencia para crear soluciones sostenibles en circunstancias particulares cobra especial importancia a la hora de resolver los desafíos globales actuales.
La gestión de datos y la toma de decisiones basadas en información se tratan como procesos de refinamiento, de recepción y transferencia de información. Se considera que los problemas son la insuficiencia de los datos entrantes o que la información no llegue a todas las personas a las que debería llegar.
La transferencia de datos es una perspectiva importante, pero en los debates los complejos mecanismos de la mente parecen quedar cubiertos por una capa de invisibilidad. Según nuestra experiencia, los problemas relacionados con la gestión de datos o la toma de decisiones basada en datos no se deben a la falta de información, sino a la reticencia a aprovechar datos que difieren del patrón de pensamiento propio.
Las razones varían: la reticencia a cuestionar las creencias vinculadas a la propia identidad profesional, al punto de vista predominante o a la tradición; las creencias que mantienen la cohesión del grupo; o una perspectiva intersubjetiva más amplia. La falta de tiempo, la presión laboral, el temor por la propia posición y las cuestiones de poder aumentan los obstáculos para aprovechar los datos.
Los sentimientos no pueden abollar la superficie de un oleoducto, pero en el ámbito de la gestión de datos pueden detener por completo el flujo. Las organizaciones que externalizan los sentimientos no aprenderán ni aumentarán su conciencia. Los sentimientos son fundamentales para nuestras actitudes hacia el entorno y para la manera en que damos sentido al mundo y lo interpretamos. Comprender los sentimientos es esencial para gestionar los datos.
Modelos de liderazgo defectuosos
La digitalización ofrece nuevas formas de organizar el trabajo que requiere mucha interacción, ya sea basándose en patrones de pensamiento anteriores o creando algo nuevo. Puede utilizarse para hacer más eficaces las verdades del pasado y agilizar un taylorismo digital.
Se nos da muy bien hacer las cosas equivocadas mejor o más rápido. Ante todo, seguimos percibiendo la organización como si estuviéramos en un campo de batalla: el comandante observa la batalla desde una colina cercana, por ejemplo, para obtener una visión general de cómo evoluciona la situación y poder dar instrucciones a los soldados si hace falta.
La digitalización aplica el mismo principio y prescinde del pensamiento autónomo de los soldados de la organización, lo que roza la visión de los seres humanos asociada a la esclavitud. Algunos podrían llamar inteligente a este modelo, pero no es muy sabio ni adaptable.
La jerarquía quizá siga siendo necesaria para tomar decisiones ejecutivas, pero también necesitamos grandes dosis de autonomía y orientación compartida. Si al oír la palabra «organización» lo primero que imaginamos es una pila de recuadros que representa la estructura de poder, estamos contemplando la organización de la cooperación entre personas desde una perspectiva muy limitada.
En pocas palabras, podemos decir que el liderazgo es solo una forma de llevar a cabo una cooperación organizada. Esta idea resulta difícil de aceptar para quien observa el mundo desde la perspectiva del liderazgo. Si el entorno operativo, el propósito de la cooperación entre las personas y su compromiso lo permiten, el liderazgo puede desempeñar un papel muy reducido en la organización.
En un mundo diverso, la visión de la situación debe construirse colectivamente, lo que abre nuevas posibilidades para la organización y el liderazgo. Es fundamental que los pensamientos, los sentimientos, los puntos de vista y los argumentos puedan circular libremente, no solo dentro de las organizaciones, sino en todo el sistema que genera valor añadido.
Los líderes que hacen hincapié en la jerarquía y en su propio estatus vuelven más torpes a sus subordinados. Las estructuras de poder, los egos, las autoridades y los focos de inseguridad psicológica que impiden el diálogo, la creatividad y la libre circulación de información son el cáncer de las organizaciones de especialistas.
La organización en silos dificulta la resolución de problemas complejos, porque la fragmentación siempre reduce la inteligencia colectiva.
El sentido colectivo y compartido de la organización evita el efecto silo en la información y permite centrarse en lo que realmente importa. En nuestra realidad acelerada, las organizaciones deben poder examinar sus propias operaciones desde la perspectiva de alguien ajeno; además de observar, debemos aprender a cuestionar nuestros propios patrones de pensamiento y aceptar las críticas.
Las disonancias de la información, las contradicciones entre los supuestos y creencias predominantes y la realidad, son la partitura de la gestión de datos. La tarea de los líderes, como directores de orquesta, es sacar a la luz esas disonancias, porque son un requisito previo para el aprendizaje.
Además de aprender cosas nuevas, a menudo es más difícil, pero fundamental, desaprender. Quienes tengan éxito en el futuro habrán aprendido a dejar atrás lo que aprendieron antes.
Las raíces del cambio
De cara al futuro, elegir una perspectiva adaptada al contexto y a las circunstancias será una de las habilidades fundamentales para la toma de decisiones y el liderazgo, porque la perspectiva determina qué métodos se utilizarán para resolver un problema. Es más fácil resolver problemas identificados que aprender a reconocer problemas desconocidos.
Dedicamos mucho tiempo, energía y recursos a mejorar el clima laboral, la gestión ágil y eficiente, los proyectos de sistemas de datos, las reformas organizativas y la formación en liderazgo. Todo ello parte de una misma pregunta: ¿cómo podemos actuar colectivamente con más sabiduría?
La solución no será una receta prefabricada ni agilizar lo que hacemos ahora. Necesitamos cambios radicales en nuestra forma de pensar, en el sentido original de la palabra. Radical deriva del latín radix, raíz. Si nos centramos en lo que parece importante en la superficie, damos la impresión de estar haciendo algo frente a los problemas. Pero no basta.
En medio de todo este alboroto en torno al cambio, debemos dedicar tiempo a centrarnos en las causas fundamentales, que cambian lentamente, son profundas y se entrecruzan. Debemos llegar hasta la base. Debemos poder poner de relieve los supuestos fundamentales que subyacen a nuestro pensamiento para hacer posible el desarrollo y el aprendizaje.
Esta es la única manera de crear una sociedad de la información que refleje nuestros valores y en la que todo el mundo tenga la oportunidad de crecer hasta alcanzar su pleno potencial, formar parte de una comunidad y desarrollar su talento de manera significativa.
Necesitamos un nuevo relato intersubjetivo para concebir el funcionamiento de las organizaciones y el trabajo en una realidad basada en la interacción, los datos y el conocimiento. La inteligencia artificial aporta nuevas herramientas importantes para encontrar soluciones, pero solo si se aplica con sensatez y se recurre a la phronesis para resolver problemas. Necesitamos una visión general de la gestión y el aprovechamiento de datos.
El éxito de cada organización depende de su capacidad para aprender y aprovechar lo aprendido con el fin de resolver problemas concretos dentro de su propio ecosistema.
¿Qué ocurriría si las habilidades que despertaron la disposición a compartir en Facebook, buscar mientras se juega a Pokemon GO, recomendar en Amazon y colaborar colectivamente en Wikipedia se utilizaran para erradicar la desigualdad o alcanzar los objetivos de la Agenda 2030?
Vale la pena invertir en desarrollar, tanto a nivel individual como colectivo, la comprensión de la gestión de datos y de la mente. En proporción al número de empresas que usan constantemente la palabra «inteligente», aún queda mucho océano azul por explorar.
Puedes empezar por determinar cómo funcionan en la organización el método operativo y el proceso de toma de decisiones basados en datos y aprendizaje, y cómo podrían funcionar mejor. Esto se aplica a todas las organizaciones que quieran reinventarse, dejar atrás las concepciones de la era industrial y avanzar hacia comunidades y redes de aprendizaje.
