Para cualquier empresa que busque una brújula para el siglo XXI, pruebe esta idea. Llamémosla «Doughnut». Su objetivo mundial es garantizar que nadie quede en el agujero central, sin cubrir las necesidades esenciales para la vida, y, al mismo tiempo, evitar que la actividad humana rebase la corteza exterior y ejerza demasiada presión sobre los sistemas que sustentan la vida en la Tierra. En otras palabras, se trata de satisfacer las necesidades de todos dentro de los límites del planeta.
Es un objetivo ambicioso para nuestra época porque, como muestran las cuñas rojas, actualmente estamos transgrediendo tanto los límites sociales como los planetarios del Doughnut: miles de millones de personas no tienen cubiertas sus necesidades esenciales para la vida, mientras que ya hemos sobrepasado al menos cuatro límites planetarios. Avanzar hacia el espacio seguro y justo del Doughnut es el desafío de nuestro siglo.
En los últimos seis años he presentado este diagrama del Doughnut a una amplia variedad de empresas —desde empresas emergentes sociales hasta multinacionales de marcas conocidas— y les he preguntado qué piensan hacer al respecto. Me han fascinado las reacciones tan diversas que suscita.
Llamo a las cinco respuestas principales que se presentan a continuación La lista de tareas empresariales porque revela la enorme variedad de cosas que las empresas están dispuestas a hacer.
1. No hacer nada
«Sí, el estado del mundo es lamentable, pero el negocio de las empresas es hacer negocios y, como casi todo lo que hacemos es legal, seguiremos así hasta que los precios o la regulación nos obliguen a cambiar». Esta primera respuesta es, por supuesto, la más antigua, pero hace mucho que caducó.
2. Hacer lo que resulte rentable
«De acuerdo, reduciremos nuestras emisiones de carbono si eso reduce los costos y obtendremos una certificación ecológica si eso impulsa las ventas». Sí, es un primer paso, pero su enfoque es demasiado gradual para la velocidad y la magnitud del cambio que se necesita.
3. Aportar la parte que nos corresponde
«Nos comprometemos a cumplir los objetivos nacionales o basados en la ciencia para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero». Esto ya es más serio, pero, como sabe cualquiera que se haya quedado con la cuenta del restaurante después de que sus amigos hayan contribuido a una gran comida, lo que consideramos nuestra «parte justa» rara vez suma lo que realmente se necesita.
4. Cumplir la Misión Cero
«Nos proponemos alcanzar cero emisiones netas de carbono y cero deforestación en nuestras cadenas de suministro». Eso sí que es transformador. Pero ¿por qué conformarse con ser un 100 % menos perjudicial cuando se puede superar el techo de la imaginación y empezar a hacer el bien?
5. Generar un impacto positivo
«Nuestra forma misma de hacer negocios captura carbono, limpia el aire, paga salarios dignos y fortalece la comunidad: estamos aquí para hacer que ocurran cosas buenas para la sociedad y el mundo vivo». Por supuesto, este es precisamente el tipo de empresa que puede ayudar a llevar a la humanidad al Doughnut.
Estas cinco respuestas abarcan una gama muy amplia de reacciones. La pregunta clave, por supuesto, es qué determina hasta dónde puede o está dispuesta a llegar una empresa concreta en esta lista de tareas para la transformación.
¿Por qué algunas empresas parecen seguir guiándose por la pregunta del siglo pasado —«¿Cuánto valor financiero podemos extraer de esto?»— mientras que otras se centran en la pregunta mucho más ambiciosa de este siglo: «¿Cuántos beneficios podemos generar para la sociedad y el mundo vivo mediante la forma en que diseñamos esto?»
Estas preguntas tan marcadamente opuestas —una extractiva y la otra generativa— revelan uno de los mayores dramas psicológicos de nuestra época: la transformación en curso de lo que es una empresa y de cuál es su propósito.
Para entender por qué, recuéstese en el diván del psicoterapeuta y mire en lo más profundo de su empresa para descubrir qué la mueve de verdad. Porque, como explica la brillante analista empresarial Marjorie Kelly , en el corazón de toda empresa hay cinco rasgos de diseño clave que determinan profundamente lo que puede hacer y ser en el mundo: su propósito, gobernanza, redes, propiedad y financiación.
Primero, ¿cuál es el propósito de su empresa? ¿El propósito declarado de la empresa es uno estrictamente financiero («Nos proponemos ser el mayor fabricante de automóviles de nuestro sector») o uno más amplio que nosotros y orientado a la vida («Nuestro objetivo es hacer que la movilidad sea sostenible»)? El propósito es clave, por supuesto, pero debe respaldarse con los otros cuatro rasgos del diseño empresarial.
Segundo, ¿cómo se gobierna su empresa? Por ejemplo, ¿qué indicadores se utilizan para evaluar el desempeño de la empresa y sus empleados? Una atención semanal estricta a la facturación, la cuota de mercado y los márgenes de beneficio, por ejemplo, probablemente desplazará las medidas transformadoras a más largo plazo para reducir las emisiones de carbono y pagar salarios dignos en toda la cadena de suministro.
Tercero, ¿cómo se relaciona su empresa en su red? ¿Quiénes son sus clientes, proveedores y aliados para el cambio? ¿Conocen y comparten los valores y el propósito de su empresa, o están atrapados en una cultura empresarial que va en contra de ellos? ¿Y cómo puede cambiar esas relaciones?
Cuarto, ¿quién es propietario de la empresa? Que una empresa pertenezca a sus empleados, a una familia fundadora, a inversores guiados por valores o al mercado bursátil tendrá consecuencias de gran alcance. ¿Por qué? Porque la estructura de propiedad de una empresa determina profundamente la respuesta a la última pregunta.
Quinto, ¿qué calidad tiene la financiación? ¿Se centran quienes aportan fondos en las altas rentabilidades financieras y a corto plazo propias del siglo pasado (actuando más como operadores bursátiles que como accionistas), o se comprometen a invertir en beneficios sociales y ecológicos junto con una rentabilidad financiera justa? La financiación puede aparecer al final de esta lista, pero, como ocurre con muchas cosas en psicoterapia, lo que yace más profundo es lo que lo impulsa todo.
En conjunto, estos cinco rasgos del diseño empresarial revelan mucho sobre por qué algunas empresas pueden ayudar a llevar a la humanidad al Doughnut, mientras que otras siguen obteniendo beneficios al empujarnos fuera de él.
El auge de la esquizofrenia empresarial
Con estos rasgos en mente, resulta más fácil entender por qué algunas empresas parecen tener personalidades divididas. Con la aspiración de hacer el bien en el mundo, empiezan por reformular su propósito y quizá ajustan algunos de sus indicadores de gobernanza y sus redes para que estén en consonancia. Pero si su estructura de propiedad y su financiación no cambian, probablemente se verán tironeadas en dos direcciones.
Quizá eso fue precisamente lo que le ocurrió a Unilever a principios de 2017. El propósito de la empresa, expuesto en su Plan de Vida Sostenible , claramente busca contribuir a un mundo mejor y está respaldado por un ambicioso conjunto de objetivos medibles para evaluar los avances en esa dirección. Unilever también forma parte de redes empresariales y de ONG que reclaman medidas contundentes contra el cambio climático y para garantizar la seguridad hídrica.
Pero, en cuanto a propiedad y financiación, la empresa sigue perteneciendo en gran medida a accionistas cuya pregunta predominante parece anclada en el siglo pasado: ¿puedo obtener una rentabilidad mayor y más pronto? Y parece que eso fue lo que dio lugar, en febrero del año pasado, a la oferta pública de adquisición hostil de Kraft Heinz y 3G Capital. La oferta fue rechazada con éxito, pero persiste la vulnerabilidad —en un número creciente de empresas— de tener el propósito, la gobernanza y las redes orientados en una dirección, mientras que la propiedad y la financiación tiran en la contraria.
Para convertirse en una empresa Doughnut —cuya actividad empresarial principal contribuya a satisfacer las necesidades de todos dentro de los límites del planeta—, está claro que las empresas deben armonizar estos cinco rasgos de diseño, desde el propósito hasta la financiación, para generar resultados positivos. Por eso son tan importantes las innovaciones continuas en los modelos de propiedad empresarial y en la banca basada en valores .
El tiempo de esta sesión en el diván del psicoterapeuta empresarial casi se ha agotado; hagamos una última pregunta: ¿cómo limitan los rasgos de diseño actuales de su empresa o negocio su capacidad para ayudar a llevar a la humanidad al Doughnut? ¿Y qué haría falta para cambiar eso? He aquí algo que añadir a la lista de tareas.
