Ha llegado el momento de que las empresas conviertan sus compromisos verbales con la sostenibilidad en acciones.
Sin embargo, a menudo las empresas tienen dificultades para definir las métricas ESG adecuadas, recopilar datos de calidad y utilizarlos para orientar la estrategia.
Invertir en métricas profundas y, al mismo tiempo, construir una sólida cultura de aprendizaje puede crear un círculo virtuoso que mejore el desempeño ESG y financiero.
Hoy, parece que todos los directivos hablan de sostenibilidad. Sin embargo, pese a toda la retórica, los resultados son algo decepcionantes. Esto se debe, en gran medida, a que las empresas tienen dificultades para llevar a la práctica la sostenibilidad y medir lo que significa. Incluso cuando se definen métricas y se recopilan datos, los equipos directivos suelen tener dificultades para utilizar esa información a fin de orientar la estrategia. Tomar decisiones sin datos es como emprender una caminata por una montaña sin un mapa que indique hacia dónde se va o cuánto se ha avanzado. Esto deja a las empresas vulnerables ante las crecientes demandas de la sociedad de que generen un impacto neto positivo o alcancen la igualdad de género.
Para superar estos desafíos, es importante que las empresas se centren en medir su desempeño ambiental, social y de gobernanza (ESG). Medir eficazmente el ESG no es fácil: requiere los datos, las herramientas y las metodologías necesarios para hacer un seguimiento del desempeño de la empresa, gestionarlo y divulgar información al respecto. La multitud de organismos, normas y reglamentos pertinentes conforma una «sopa de letras» poco apetecible. Además, las distintas partes interesadas suelen tener perspectivas contrapuestas y contradictorias. Definir las métricas adecuadas en cuestiones como la confianza, la lealtad y la seguridad psicológica no es sencillo. También está el desafío de medir las emisiones de alcance 3, que escapan al control directo de la empresa.
La falta de datos obstaculiza un desempeño ESG eficaz
Los directivos también reconocen estos desafíos: un estudio conjunto de UNGC/Accenture reveló que el 63 % de los directores ejecutivos afirma que la dificultad para medir el ESG a lo largo de la cadena de valor supone un obstáculo para la sostenibilidad en su sector. Otro estudio sobre líderes financieros reveló que menos de la mitad (47 %) establecía indicadores clave de desempeño (KPI) y luego obtenía datos para hacer un seguimiento de su desempeño, rastrearlos y gestionarlos. Se constató que aproximadamente una cuarta parte (26 %) disponía de datos claros y fiables que respaldaban cada uno de los indicadores.
¿Cómo pueden los líderes empresariales superar estos desafíos de medición?
Todo empieza por integrar el ESG y su medición en el ADN de la empresa. Accenture y el Foro Económico Mundial identificaron 21 prácticas de gestión que hacen que la sostenibilidad pase de ser un añadido a estar integrada en la empresa. Para medir el ESG, vemos que las empresas desarrollan capacidades en materia de «métricas profundas» —analizando insumos, impactos y riesgos en distintos horizontes temporales— y una sólida «cultura de aprendizaje»: el desarrollo específico de habilidades que refuerza la resiliencia y la agilidad en toda la cadena de valor.
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Implementar métricas profundas
Las empresas deben empezar por definir KPI ESG clave y recopilar datos sólidos: «métricas profundas». El objetivo es medir y mejorar los avances en el desempeño en materia de sostenibilidad a lo largo del tiempo, y supervisar los insumos, los resultados y los posibles riesgos relacionados con los factores ESG.
Desarrollar sólidas capacidades de desempeño y presentación de informes es un primer paso clave. Un buen ejemplo es el equipo de métricas que Unilever creó en 2016. Este grupo especializado supervisa estratégicamente las métricas ESG y garantiza el rigor de las prácticas de medición, además de asegurarse de que cada dato tenga un responsable específico con un alto grado de especialización. Accenture también dio un paso importante al lanzar la experiencia 360° Value Reporting en diciembre de 2021. Esta ofrece una visión clara de sus objetivos financieros y ESG, así como de sus avances y desempeño.
Las organizaciones también pueden minimizar los riesgos futuros y maximizar las oportunidades futuras mediante prácticas asociadas de gestión de riesgos. El Grupo Iberdrola lo hace aplicando las directrices del TCFD (Grupo de Trabajo sobre Divulgaciones Financieras relacionadas con el Clima) para la gestión de riesgos. Estas abarcan cómo identificar, evaluar y gestionar los riesgos relacionados con el clima. Iberdrola también integró las directrices en su estrategia general de riesgos: sus evaluaciones mostraron que las oportunidades de descarbonización superan los riesgos cuando se asume un papel de liderazgo en las energías renovables, las redes inteligentes, el almacenamiento y la digitalización. Esto demuestra cómo las métricas profundas pueden y deben orientar directamente la estrategia de la empresa.
Desarrollar una cultura de aprendizaje
Sin embargo, definir métricas y recopilar datos por sí solos no convierten a una empresa en sostenible. Para aportar los conocimientos necesarios e impulsar el cambio y el desempeño organizativos, los equipos directivos deben crear una «cultura de aprendizaje» que desarrolle las habilidades, capacidades y resiliencia pertinentes, tanto entre la plantilla como en el ecosistema en general.
En primer lugar, las organizaciones deberían considerar cómo pueden apoyar el crecimiento de sus empleados desarrollando las competencias de alfabetización en datos de la plantilla. El objetivo debería ser que todas las personas de la empresa puedan leer, comprender y comunicarse sobre datos. Anglo American, por ejemplo, ha señalado que desarrollar la alfabetización en datos es un factor clave para su transformación hacia una minería inteligente y sostenible.
El siguiente paso es adquirir conocimientos especializados en datos. El aprendizaje específico y los datos van de la mano para mejorar la oferta a los clientes. El Banco de Desarrollo de Singapur colaboró con Amazon Web Services para ayudar a sus empleados a desarrollar habilidades especializadas en inteligencia artificial y aprendizaje automático. Esto, a su vez, les ayudó a crear ofertas digitales a medida para sus clientes, incluidos los clientes de países en desarrollo que tradicionalmente tienen menos acceso a la financiación.
Por último, los equipos directivos deberían ir más allá de su propia organización y considerar el desarrollo del ecosistema: por ejemplo, cómo compartir y aprender de los datos de la cadena de valor para ayudar a abordar las emisiones o los residuos. Un gran ejemplo de ello es Rio Tinto y Schneider Electric, que se asociaron para acelerar la descarbonización y las soluciones de energía renovable. Esto incluye colaborar para mejorar la trazabilidad y la transparencia y aprovechar las tecnologías de cadena de bloques e Internet de las cosas (IoT).
Integrar la sostenibilidad en el ADN de la organización
Al combinar flujos de datos sólidos y fiables con una cultura de aprendizaje generalizada, las organizaciones crean un círculo virtuoso: recopilan y analizan datos, aprenden de los resultados, perfeccionan su estrategia, descubren nuevas preguntas que requieren nuevos datos, y así sucesivamente. De este modo, construyen las sólidas bases necesarias para integrar la sostenibilidad en el ADN de su organización y generar valor empresarial e impacto sostenible.
La investigación completa de Accenture sobre el ADN de la sostenibilidad está disponible aquí. También puedes realizar una evaluación de la solidez del ADN de tu empleador.
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