La pandemia es un ejemplo importante de cómo las empresas son capaces de responder y adaptarse a factores externos, a la vez que trabajan para consolidar una relación de confianza con sus empleados.
Hoy en día, los trabajadores confían más en sus propios empleadores que en cualquier otra institución social, escribe Kevin J. Delaney, CEO y editor jefe de Charter.
Una investigación reveló que casi el 78% de los empleados afirmó confiar en sus compañeros de trabajo y en la dirección.
La comunicación, centrar la atención en los resultados en lugar de en los insumos, y un liderazgo de ideas optimizado son formas en que las empresas pueden seguir construyendo sobre esta confianza con sus trabajadores.
El fallecido Kurt Lewin, del Instituto Tecnológico de Massachusetts, observó en su día que las prácticas y culturas de las empresas suelen congelarse, lo que dificulta los cambios profundos. Pero, en ocasiones, los factores externos pueden provocar un deshielo, haciendo posible la transformación, antes de que la organización vuelva a congelarse.
La pandemia ha provocado, sin duda, un enorme deshielo y un prolongado período de aguanieve, como ha señalado Lynda Gratton, de London Business School. Ahora, a medida que nos adentramos en 2022, debemos esperar que las prácticas y normas vuelvan a congelarse de manera natural. Y eso crea una ventana única antes de que esto ocurra para que los líderes reconfiguren sus organizaciones y profundicen la confianza de sus empleados.
Sin embargo, hay motivos para preocuparse de que muchos desaprovechen esta oportunidad única de redefinir la cultura y las prácticas de sus organizaciones para prepararlas mejor ante los cambios que han experimentado el trabajo y nuestro mundo.
Numerosas encuestas han detectado una amplia brecha entre las expectativas de los directivos sobre el regreso de los trabajadores a las oficinas y los deseos propios de sus empleados. Más de tres cuartas partes de los directivos de nivel C encuestados por McKinsey en mayo afirmaron que esperaban que los empleados de oficina típicos regresaran a la oficina tres o más días por semana, mientras que más de la mitad de los trabajadores encuestados querían tres o más días de trabajo remoto. Mientras tanto, una reciente encuesta de Gallup reveló que la mayoría de los trabajadores de producción y de primera línea (muchos de los cuales han tenido que trabajar presencialmente durante toda la pandemia) se sienten “luchando” o “sufriendo”, incluso cuando muchos de sus empleadores informan de beneficios récord.
Esta amplia desconexión es una receta para la desmotivación y las bajas de empleados. Es posible que estemos viendo algo de eso en las cifras récord de renuncias voluntarias registradas en los últimos meses: alrededor del 3% de la fuerza laboral de EE. UU. abandonó su trabajo solo en septiembre, y otro 2,8% renunció voluntariamente en octubre. Tanto si cree que esto es realmente una “Gran Renuncia” como si no, muchos trabajadores se sienten facultados para dejar voluntariamente sus empleos.
Ahora, con la variante Ómicron, el regreso más amplio al lugar de trabajo previsto para 2022 pondrá casi con toda seguridad a prueba aún más el liderazgo corporativo. Alrededor del 60% de los trabajadores afirman que los empleados tienen hoy más poder e influencia a la hora de impulsar el cambio en las organizaciones, según el Barómetro de Confianza Edelman de 2021. Además, cada vez son más escépticos con respecto a las acciones de las empresas. Solo el 48% afirma que su empleador actúa conforme a sus valores, lo que supone una caída de siete puntos porcentuales desde enero de 2019. También se ha percibido un retroceso incluso en áreas de gran visibilidad, como la diversidad. Alrededor del 65% de los trabajadores estadounidenses afirmó que los empleados de todos los niveles de su empresa reflejan la diversidad de sus clientes y de su comunidad, lo que supone una caída de cinco puntos porcentuales desde enero de 2019.
Construir o arruinar
Laszlo Bock, consejero delegado de Humu, empresa centrada en el cambio de comportamiento en el lugar de trabajo, y antiguo vicepresidente sénior de Operaciones de Personas en Google, cree que muchas empresas arruinarán el regreso al lugar de trabajo. Él predice que el 80% de las grandes empresas que adopten nuevos enfoques híbridos y remotos los abandonarán en dos años.
Bock también cree que muchos líderes cometerán el error de presionar a los trabajadores para que rindan en un momento en que muchos siguen agotados y quemados. Recomienda relajar formalmente los estándares de rendimiento para dar a los empleados un respiro que les permita recuperar energía y recomprometerse con sus funciones, lo que dará sus frutos en un aumento de la productividad a largo plazo. “Si sigues quemando a la gente, se irán todos, tu tasa de abandono se duplicará y quedarás aún más rezagado”, advierte Bock.
La buena noticia para los jefes es que los trabajadores de hoy confían en sus propios empleadores más que en casi cualquier institución social. Según el Barómetro de Confianza Edelman de 2021, Informe especial: El empleado impulsado por sus creencias, alrededor del 78% de los empleados afirmó confiar en sus compañeros de trabajo, seguido de su jefe directo (77%), el director ejecutivo (71%) y el director de recursos humanos (70%).
Según el mismo informe, la otra buena noticia para los jefes, o al menos para aquellos guiados por un propósito claro y positivo, es que los empleados impulsados por sus creencias —una categoría que al parecer ha crecido rápidamente en los últimos años— son leales, tienen más probabilidades de decir que quieren trabajar para su empleador durante muchos años y más probabilidades de hacer más de lo que se espera para contribuir al éxito de la organización.
Entonces, ¿qué deben hacer los líderes para aprovechar este momento de transición y construir confianza?
En primer lugar, ganarse y consolidar esa confianza.
Susan Ashford, profesora de la Universidad de Míchigan y autora de “The Power of Flexing,” afirma que los trabajadores buscan confianza, competencia y compasión en sus líderes en este momento. “Quieren saber que alguien confía en que vamos a salir de esta”, afirma Ashford. “Quieren competencia para poder creer en la primera afirmación”. Y, añade, “quieren personas que, puedan o no acomodarlo por completo, se compadezcan de lo que la gente está atravesando.”
En segundo lugar, comunicar con claridad a los empleados.
Esto requiere compartir lo que no se sabe, además de lo que sí se sabe. Preferiblemente, incluye entablar un diálogo, como una sesión mensual de “pregunta lo que quieras” entre el equipo directivo y el personal. Y, sobre todo, implica comunicar el razonamiento detrás de las decisiones relacionadas con el regreso a la oficina y el futuro del trabajo. Las encuestas realizadas a lo largo de 2021 indicaron que los empleados consideraban que, con demasiada frecuencia, los directivos no comunicaban adecuadamente lo que se avecinaba, y que esa falta de comunicación aumentaba su ansiedad y desmotivación.
En tercer lugar, centrarse en los resultados y no en las horas.
Nuestras sociedades pasaron en el siglo XIX de evaluar el trabajo según su producción a medir principalmente las horas trabajadas. Ahora es el momento de volver a centrarse en el trabajo que realizan las personas y en el impacto de dicho trabajo, en lugar del número de horas diarias que los trabajadores pasan sentados en un mar de escritorios fuera del despacho de su responsable.
La investigación demuestra con claridad que las personas son más productivas cuando se confía en su autonomía para decidir cómo emplean su tiempo, incluidos el lugar y el momento en que trabajan. También está claro que trabajar más horas no significa necesariamente trabajar mejor ni de forma más productiva. De hecho, los estudios sugieren que, a partir de las 50 horas semanales, los rendimientos de las horas trabajadas disminuyen drásticamente.
¿Cómo se ofrece flexibilidad, se saca el trabajo adelante y se preserva la cultura y la creatividad de una empresa? La investigación muestra que los modelos de trabajo híbridos —cuando son viables— pueden ser la respuesta, con trabajadores que se reúnen dos o tres días a la semana para verse en persona, mientras realizan trabajo individual concentrado a distancia.
En cuarto lugar, asegurarse de que las acciones y las palabras del liderazgo coincidan.
Sobre todo en ámbitos como la diversidad y la inclusión, y la misión corporativa, los trabajadores esperan que las palabras de los líderes vayan seguidas de acciones (que, en muchos casos, aún no se han llevado a cabo). En 2022, es probable que las cosas lleguen a un punto crítico. Los trabajadores tendrán grandes expectativas de que sus preferencias laborales se tengan en cuenta, sobre todo si los líderes afirman que el proceso de planificación lo hará.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial sobre el futuro del trabajo?
Los trabajadores que volverán a los lugares de trabajo en 2022 no son los mismos que abandonaron bruscamente sus oficinas a comienzos de 2020. Los datos del Barómetro de Confianza Edelman de 2021, Informe especial: El empleado impulsado por sus creencias, muestran claramente que ahora buscan más que antes que sus empleadores conecten su trabajo con los valores y el propósito sociales, exigen flexibilidad en cuanto al cuándo y el dónde trabajan, y esperan que las organizaciones prioricen su bienestar.
En muchos sectores y para muchos puestos, la capacidad de captar y retener talento dependerá de la disposición de los empleadores a adaptar sus prácticas a las expectativas de los empleados, en funciones que van desde el comercio minorista de primera línea, la restauración y los repartidores hasta los altos directivos. La premisa básica de los trabajadores, hoy más que nunca, incluye salarios justos y mayor autonomía.
Afrontar el reto de construir un trabajo digno de confianza requerirá líderes con una inteligencia emocional más avanzada de la que suele encontrarse en el C-Suite, de los que comprenden de forma innata que la clave para satisfacer a los clientes y a los accionistas, y para lograr un éxito corporativo duradero, es su gente. Y que garantizar que estén inspirados, sanos y felices no es un extra prescindible, sino un objetivo crítico para la misión.
