Cuando trabajas en el extranjero como expatriado o en tu país de origen bajo las órdenes de un gerente nacido en otro país, resulta tentador atribuir las fricciones entre tú y tu jefe a las diferencias culturales.
La teoría de la gestión ha respaldado esta percepción. Una estadística citada a menudo en los libros de texto de las escuelas de negocios afirma que las diferencias culturales pueden explicar el 50 % de las diferencias en las características de los empleados. Esa idea, que se originó con el psicólogo social neerlandés Geert Hofstede, autor del clásico texto, Las consecuencias de la cultura, se mantiene desde la década de 1980.
Intuitivamente, la idea puede parecer cierta. Como seres humanos, estamos predispuestos a ser susceptibles a las teorías que refuerzan nuestras distintas identidades sociales y nuestras creencias sobre los rasgos y comportamientos del grupo propio frente a los de otros grupos. También nos fascinan las diferencias culturales: por ejemplo, que los directivos de un país se inclinen unos ante otros, mientras que en otros se sonrían y se estrechen la mano.
Sin embargo, Arthur Jago, profesor de administración de empresas de la Universidad de Misuri, ha demostrado que exageramos mucho el papel de la cultura como factor que influye en el comportamiento de un empleado y, por extensión, de un líder. En un artículo reciente publicado en European Management Journal, Jago vuelve a analizar datos recopilados en 14 países durante las décadas de 1980 y 1990, y mide los niveles de «gestión participativa» entre naciones: un estilo de gestión democrático en el que los líderes solicitan periódicamente la opinión de sus subordinados.
Jago estudió 1.400 cuestionarios que los gerentes habían respondido anteriormente y los ponderó teniendo en cuenta aspectos como la importancia de que un gerente contara con el respaldo de los empleados o la probabilidad de que se tomara una decisión autocrática. Sus cálculos mostraron que la cultura explicaba el 1,4 % de la variación en los niveles de gestión participativa entre países, no el 50 %.
Los datos que utilizó Jago procedían principalmente de países europeos, pero también incluían Estados Unidos, Singapur, Japón y Corea del Sur. Para cada líder empresarial del estudio, calculó una «puntuación media del nivel de participación» (MLP, por sus siglas en inglés). Cuanto más alta era la puntuación MLP, más probable era que un empleador escuchara a sus empleados.
La cultura sí influye en los estilos de gestión de algunas maneras significativas. Por ejemplo, en ciertas culturas es más probable que las empresas adopten una actitud «proclive al conflicto» y prefieran exponer abiertamente sus quejas, mientras que otras evitan posibles tensiones y enfrentamientos. Jago afirma que los gerentes estadounidenses detestan los conflictos.
Además, Jago sí encontró tres grupos generales de países: la República Checa, Singapur, Japón y Polonia resultaron ser relativamente autocráticos, mientras que Suiza, Alemania, España, Austria, Corea del Sur e India eran relativamente participativos. El resto de los países —Estados Unidos, Francia, Finlandia y Turquía— se situaba en algún punto intermedio.
Aun así, las similitudes entre los gerentes de distintos países superaban con creces sus diferencias. A efectos de esta investigación, «país» representaba una cultura. Aunque los datos que estudió Jago tienen entre 20 y 30 años, sospecha que poco ha cambiado.
Otro mito que alimenta nuestra falsa impresión de que la cultura determina el comportamiento de un empleador se conoce en el lenguaje de la gestión como la «paradoja del liderazgo». Es la idea equivocada de que los directores ejecutivos toman decisiones motivadas por su personalidad y su estilo individual, que, una vez más, estarían en cierta medida moldeados por la cultura. En realidad, son más a menudo las circunstancias externas las que influyen en la forma de actuar de un líder y en si tu humilde opinión importa o no.
