Los museos se están reinventando para mantenerse al día y seguir siendo relevantes en un mundo digital. El Museo de Arqueología y Antropología de la Universidad de Pensilvania, conocido como el Penn Museum, no es una excepción. La iniciativa más reciente del museo consiste en combinar estrategias digitales con sus conocimientos institucionales únicos para atraer a la próxima generación. En 2017, el museo puso en marcha su mayor renovación en más de un siglo: el proyecto Building Transformation, que renovará 44.000 pies cuadrados de espacio expositivo con un costo de 100 millones de dólares.
Al frente de la transformación de esta institución está su director, Julian Siggers, quien recientemente fue elegido como uno de los «Hombres del momento: 5 hombres que están dando forma al futuro de Filadelfia ahora mismo» por la revista Philadelphia Style. Habló con Knowledge@Wharton sobre sus ambiciosos planes para duplicar el número anual de visitantes del museo y convertirlo en una visita imprescindible en Filadelfia. (Escuche el pódcast en la parte superior de la página.)
A continuación, presentamos una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Empecemos con algo bastante paradójico. Los museos son instituciones que sobresalen en la conservación del pasado, pero, como líder, debe centrarse en preparar la institución para el futuro. ¿Cómo gestiona ese equilibrio?
Julian Siggers: Es una pregunta muy interesante. Este museo tiene alrededor de un millón de objetos y alberga toda la historia humana pasada, desde hace 2 millones de años, desde los comienzos de la evolución de nuestra especie. Le damos vida y mostramos a los visitantes del museo —a través de nuestras exposiciones, galerías permanentes y programas— la relevancia del pasado para el presente. Esa es la perspectiva que aplicamos a todo.
Esto se aprecia especialmente en nuestras nuevas galerías del antiguo Oriente Próximo, donde abordamos una historia que parece muy lejana. Pero, al recorrer esta exposición, se ve cuánto de lo que mostramos sigue siendo relevante hoy para nosotros, como habitantes de ciudades. Esa capacidad de conectar el pasado con el presente es, en realidad, lo que intentamos lograr en tantas de las distintas cosas que hacemos.
Knowledge@Wharton: La participación del público es una parte importante de esa conexión. Un desafío cada vez mayor para muchos museos es cómo conectar con las generaciones más jóvenes, más allá de las élites culturales. ¿Qué opina?
Siggers: Sin duda, es uno de los grandes desafíos que afrontamos. Si observamos lo que está al alcance de los millennials, el abanico de opciones para ocupar el tiempo se amplía cada año. Además, la propia idea de lo que es un museo ha cambiado. Ya no se considera automáticamente que los museos sean una voz de autoridad, así que atraer a los públicos más jóvenes es una parte muy importante de lo que hacemos. Pero a menudo significa que tenemos que cambiar nuestra forma de trabajar y de crear programas.
Por lo general, es un proceso más consultivo en el que se pregunta a las generaciones más jóvenes: ¿Qué esperan obtener de una experiencia en un museo? Hay que diseñar las galerías pensando en ellas. Tengo mucha fe en los millennials. Son una generación muy participativa, que busca contenidos y autenticidad. Eso es lo que ofrecemos.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son algunas de las estrategias más innovadoras que utilizan los museos para atraer a públicos más jóvenes y diversos?
«Tengo mucha fe en los millennials. Son una generación muy participativa».
Siggers: Lo fundamental es recordar que no se puede diseñar una programación para un público sin contar con su participación. Cada vez más, los museos están prestando mayor atención a las comunidades a las que quieren servir. Esto suele implicar alianzas con esas comunidades, que pasan a formar parte del proceso de programación. En esencia, se les pregunta qué les gustaría. Estamos a punto de inaugurar una serie de galerías dedicadas a nuestra colección africana y hemos creado un comité directivo integrado por miembros de la comunidad para conocer los temas que les gustaría explorar en una galería con contenidos de ese tipo.
Ahora veo esto en museos de todo el mundo. Ya no se trata de decir: «Aquí está el contenido que hemos seleccionado para ustedes». Es casi una curaduría conjunta. Pero, al mismo tiempo, los museos contienen una enorme reserva de capital intelectual que también queremos compartir con la gente, casi como un acto de generosidad.
Knowledge@Wharton: ¿Qué museos innovadores de distintas partes del mundo han encontrado formas de superar las limitaciones de atender únicamente a la población de su región inmediata y utilizan, por ejemplo, estrategias digitales para llegar de manera más amplia a otros públicos?
Siggers:El Brooklyn Museum ha realizado un trabajo extraordinario con contenidos digitales. Tiene todo un equipo de productores de contenido y, de hecho, ofrece un nivel de membresía exclusivamente digital. Hay nuevos programas, pódcast y análisis profundos de la colección. Han hecho un trabajo increíble.
El British Museum hizo algo interesante. Quería ser el aula del mundo, así que puso en línea una gran parte de su colección e incluyó diversos recursos didácticos realmente excelentes. Esa es una de las cosas que nos propusimos hacer hace unos ocho años. Tenemos este millón de objetos y la mayoría no está expuesta. Pero ahora hemos digitalizado alrededor de 700.000 y también hemos publicado todos nuestros contenidos y conferencias en nuestro canal de YouTube. Es increíble. Podemos impartir una conferencia en una de nuestras salas sobre un tema relativamente especializado, como las primeras ciudades de Mesopotamia [y hacerla accesible a un público mundial]. Descubrimos que, en un año, esa conferencia tuvo 30.000 visualizaciones desde todo el mundo. Nos contactaron personas de Australia que utilizan nuestros contenidos en sus aulas y también para su propio enriquecimiento personal.
Knowledge@Wharton: ¿Qué lecciones cree que otros museos pueden aprender de algunas de las estrategias que ha descrito?
Siggers:Mike Condiff dirige nuestro sitio web y su estrategia es «cuanto más, mejor». Cuanto más material se publique, mejor. Esto tiende a crecer por sí solo. La idea de registrar todo, ponerlo todo a disposición de cualquiera, en cualquier lugar, y ofrecerlo gratis es algo que, creo, muchos museos están descubriendo que [funciona].
Antes cobrábamos por las imágenes de nuestras colecciones. No permitíamos que la gente tomara fotografías en nuestras galerías. Pero así se [limita] a un posible promotor, que podría publicar nuestro material en las redes sociales, descargar imágenes de nuestro sitio web y utilizarlas de maneras que ni siquiera se nos habían ocurrido. Es una publicidad maravillosa —y gratuita— para que los museos difundan su mensaje.
«Publicar material en línea requiere tiempo y dinero, pero realmente da sus frutos».
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son algunos de los mayores obstáculos que afrontan los museos al intentar llevar a cabo una transformación digital?
Siggers:Publicar material en línea requiere tiempo y dinero, pero realmente da sus frutos. Sin embargo, para hacerlo hace falta un compromiso sostenido desde los niveles más altos. El desafío mayor está en el ámbito digital [cuando se trata de las] galerías. Retomando su punto anterior sobre las generaciones más jóvenes, gran parte de su aprendizaje actual se produce a través de una interfaz digital, por lo que esperan encontrarla en las galerías.
Pero la tecnología digital queda anticuada muy rápidamente y es muy costosa. Por eso, siempre hay que buscar ese equilibrio cuidadoso entre ofrecer una tecnología que permita a los visitantes profundizar en la información [disponible] y evitar que quede obsoleta. [Por supuesto], nunca podremos competir con el mundo de los videojuegos.
[Además,] no se quiere que la tecnología digital reste valor a la integridad del objeto que se tiene justo delante. No se quiere que la [tecnología] lo eclipse.
Knowledge@Wharton: Muchas instituciones educativas están experimentando cambios disruptivos en tres ámbitos como consecuencia de la transformación digital: la investigación, la enseñanza y la participación. ¿Ve que ocurra lo mismo en el Penn Museum? De ser así, ¿qué han hecho para abordar estas cuestiones?
Siggers:Esos tres ámbitos son muy interesantes para un museo como el nuestro porque, en esencia, somos una institución de investigación y enseñanza. Pero, en muchos sentidos, eso es lo que nos hace tan interesantes. Todos vivimos en el entorno digital: nuestros investigadores, los estudiantes que nos visitan y el público. La clave es cómo unir todos estos espacios digitales distintos para que se nutran entre sí.
Por ejemplo, en nuestras galerías suelo decir que lo más interesante de la arqueología son los arqueólogos. Por eso, actualizamos en las galerías la información sobre lo que nuestros arqueólogos de campo están haciendo sobre el terreno. El enfoque de investigación llega al público, que así sabe que todas estas áreas distintas trabajan juntas y se enriquecen mutuamente.
Knowledge@Wharton: Uno de los mayores errores que cometen las empresas al emprender esta transformación digital es contratar a un director digital y esperar que esa persona lo cambie todo. Por supuesto, ese enfoque no funciona y, al cabo de un tiempo, el director digital se marcha. ¿Ha encontrado ideas similares en museos de todo el mundo? ¿Cuál es una mejor manera de implementar estrategias digitales?
«Una de las lecciones que aprendí muy pronto fue que la mejor manera de comunicarse con cualquiera era contar historias. Eso está realmente en el centro de lo que hacemos».
Siggers:Muchos museos sí han contratado a un director digital. El Met probablemente sea el ejemplo más conocido que hemos visto en los últimos años. De algún modo, piensan que [contratar a un director digital] será la solución mágica que lo arreglará todo. Creo que contratar a directores digitales puede tener [ventajas], porque pueden encontrar formas de unir las distintas plataformas digitales que ya funcionan en el museo y poner algo de orden en el caos.
Puede ser alguien que observe a un investigador que, por ejemplo, trabaja en proyectos en Egipto y que básicamente pueda informarle sobre herramientas digitales que no conocía. Pero, por sí solo, desde luego no resolverá los problemas. Creo que los museos están tanteando el terreno en este ámbito. Muchos han seguido este camino, y no siempre con éxito.
Knowledge@Wharton: Trabajó en museos de Toronto y Londres antes de incorporarse al Penn Museum en julio de 2012. ¿Aprendió al comienzo de su carrera lecciones que le hayan servido para lo que hace hoy?
Siggers:Una de las lecciones que aprendí muy pronto fue que la mejor manera de comunicarse con cualquiera era contar historias. Eso está realmente en el centro de lo que hacemos. Se trata de transformar la comprensión que alguien tiene de sí mismo mediante historias del pasado, o de lo que sea que trate su disciplina. Siempre he sabido que nada es más poderoso que conocer a las personas que realizan la investigación, y que es fundamental encontrar maneras de darles visibilidad. Todo el mundo responde a una persona, y eso siempre supone un desafío para los museos, porque a menudo nuestras galerías están vacías.
Hay algo que aprendí al trabajar en el Penn Museum y que no sabía [antes]. Los otros museos en los que he trabajado eran muy grandes, bastante jerárquicos y, en su mayoría, financiados por el gobierno. Penn está en un entorno universitario, así que se necesita un enfoque de liderazgo mucho más consultivo, que, por supuesto, es propio del mundo académico. Al principio, pensé que probablemente ralentizaría un poco las cosas, pero creo que las hace mucho más eficaces… Creo que conduce a cambios más sustanciales.
La otra gran diferencia entre venir de una institución financiada por el gobierno y trabajar en una institución como Penn es, por supuesto, que aquí la recaudación de fondos constituye una parte enorme de la función de liderazgo [aquí]. Si se quiere hacer algo, hay que recaudar fondos para ello, y Penn brinda un apoyo enorme en ese proceso.
Knowledge@Wharton: ¿Cuál ha sido el mayor desafío de liderazgo que ha afrontado durante su tiempo aquí?
Siggers:El mayor desafío ha sido nuestro proyecto Building Transformation. Este museo es realmente extraordinario y único. Hoy sería imposible crear un museo como el Penn Museum. Nuestro enfoque ha sido la enseñanza y la investigación, pero tenemos colecciones con piezas que aparecen en todos los libros de texto de historia del arte. Son objetos de una importancia extraordinaria. Sin embargo, hemos descuidado un poco los espacios públicos. Algunas de esas galerías llevan en pie 70 u 80 años, así que renovarlas —44.000 pies cuadrados del museo— suponía una oportunidad enorme y un desafío enorme. Por supuesto, el costo supera los 100 millones de dólares.
«¿En qué otro lugar del mundo, fuera de Egipto, se puede ver un palacio faraónico egipcio a escala real? Va a ser espectacular».
Nuestro mayor desafío ha sido adoptar una estrategia de recaudación de fondos que nos ayude a alcanzar nuestros objetivos. Por suerte, estamos en Penn, donde las grandes ideas generan mucho entusiasmo. Hasta ahora hemos superado el 60 % de nuestro objetivo. Pero conseguir esos objetivos es, y siempre será, el mayor esfuerzo que me corresponde como líder aquí, y lo lograremos.
Knowledge@Wharton:¿Cómo le gustaría que se posicionara el Penn Museum de cara al futuro y cómo mediría su éxito?
Siggers:Ahora mismo, cualquier arqueólogo o historiador del arte que estudie el mundo antiguo conoce nuestro museo. [Cuando] vuelvan a abrir estas galerías… mi medida del éxito estará más orientada al público. Me gustaría que cualquier visitante de Filadelfia se sintiera muy decepcionado si no tuviera la oportunidad de visitar el Penn Museum. Tiene que ser una visita absolutamente imprescindible para quien venga a Filadelfia.
Hay formas evidentes de medir ese éxito. Recibimos alrededor de 200.000 visitantes al año y me gustaría duplicar esa cifra. Creo que es perfectamente posible. ¿En qué otro lugar del mundo, fuera de Egipto, se puede ver un palacio faraónico egipcio a escala real? Va a ser espectacular.
