La propuesta de Superliga Europea, cancelada de forma abrupta tras una intensa reacción adversa, plantea interrogantes importantes sobre los desafíos estructurales a los que se enfrentan muchos deportes.
En el fútbol, muy pocos clubes y ligas han desarrollado formas de monetizar sus bases de aficionados globales, lo que los deja dependientes de los ingresos por derechos de retransmisión.
Existen alternativas: combinar la distribución digital de contenidos con un paquete más amplio de productos y servicios, como el merchandising y las experiencias inmersivas, podría ofrecer a los clubes lo mejor de ambos mundos.
El deporte de élite debe hacerlo mejor a la hora de compartir las ganancias económicas con la base y con las comunidades locales.
El refrán de que una semana es mucho tiempo en la política y en el fútbol nunca ha sido tan cierto. El anuncio de esta semana de una competición futbolística independiente en Europa – la Superliga – ha provocado una onda de choque en el fútbol europeo, antes de que el plan fuera cancelado abruptamente en respuesta a la intensa condena de grupos de aficionados, políticos, antiguos jugadores y directivos de los principales organismos rectores del fútbol.
La nueva liga no es un concepto nuevo; su creación se ha rumoreado de forma intermitente desde finales de los años noventa. La Superliga contó inicialmente con el respaldo de 12 clubes de reconocido prestigio mundial, entre ellos AC Milan, FC Barcelona, Liverpool, Manchester United y Real Madrid. Juntos, estos clubes planearon una competición paralela a los torneos nacionales y europeos existentes, con entre 15 y 20 clubes que compitieran cada año sin riesgo de eliminación ni de descenso.
Este esquema, más familiar para los seguidores de algunas ligas deportivas norteamericanas, es incompatible con los principios del fútbol europeo, que se basa en una estructura piramidal en la que los equipos pueden ascender y descender entre ligas mediante una combinación de mérito, suerte e inversiones acertadas. Los críticos de la Superliga sostenían que su estructura de «club cerrado» es anticompetitiva y daría lugar a menos dinero que revertiría en las asociaciones nacionales y en los equipos más pequeños como consecuencia.
Sus defensores replicarían que el fútbol es un deporte global en el que es poco probable que el 99 % de los aficionados llegue a asistir alguna vez a un partido en un estadio, y que se necesitan incentivos alternativos para llevar el juego a un nuevo nivel digno de su público.
Aunque ambos argumentos tienen algo de verdad, la Superliga es una solución imperfecta al problema que la industria deportiva afronta con su modelo de negocio actual. Lo cierto es que la mayoría de los activos deportivos –ya sean ligas o clubes– han basado todas sus estrategias de generación de ingresos en un mercado de retransmisión televisiva en constante crecimiento.
Los motores de valor en el deporte han creado incentivos equivocados para los administradores
La mayor parte del valor de ver deporte procede de una experiencia en directo y programada, lo que lleva a los administradores deportivos a asegurarse de que su «producto» sea lo más atractivo posible. El objetivo es aumentar el valor de los derechos audiovisuales atrayendo audiencias cada vez mayores de forma constante.
Este modelo ha sido difícil de cambiar. Algunos medios han encontrado formas de aumentar el consumo ampliando ligas y competiciones, prolongando las temporadas o simplemente incrementando la cantidad y los formatos de contenido no en directo, pero existen límites físicos evidentes en cuanto al número de partidos que pueden disputar los equipos en una temporada.
En última instancia, el crecimiento de los ingresos procede de la ampliación de la audiencia, un rasgo que también se aplica a otras fuentes de ingresos, como el patrocinio y la venta de entradas. No cabe duda de que el principio ha funcionado para el fútbol europeo: la UEFA ha documentado el creciente ingreso que han generado los clubes, aunque cada vez se concentra más entre los más ricos.
Pero, dado que el paquete de canales de entretenimiento que ofrece la televisión de pago se ve desafiado por las alternativas digitales, la reducción de las horas de visionado y de los márgenes de beneficio de los operadores ha dificultado que las cadenas puedan permitirse los derechos audiovisuales de contenidos deportivos. De hecho, el valor de los derechos deportivos globales ha disminuido alrededor de un 15 % desde 2018, y las cadenas han advertido de que la tendencia seguirá así.
Para los creadores de la Superliga, la solución a este problema era sencillamente que sus clubes jugaran más partidos entre sí. Creían que la demanda de sus miles de millones de aficionados combinados es lo bastante fuerte como para sostener un nuevo acuerdo de retransmisión, más caro, mientras seguían compitiendo en sus competiciones nacionales y obteniendo beneficios de ellas.
La Superliga, el paso inevitable en la implacable globalización del fútbol
Es fácil ver la lógica de este planteamiento. Estos equipos ya realizan extensas giras de pretemporada por regiones fuera de sus mercados de origen –en particular Asia y Estados Unidos– para establecer vínculos con aficionados de otros países. Si el fútbol es un juego globalizado en el que la gran mayoría de los aficionados lo consume a través de una pantalla, ¿supone mucha diferencia que algunos de los grandes clubes se agrupen para disputar unos cuantos partidos adicionales cada temporada?
Que usted esté de acuerdo dependerá probablemente de lo que crea que debe representar el deporte. Para los puristas, los clubes deben formar parte integral de las comunidades locales, donde los equipos mantienen una relación significativa con ciudades y pueblos y los aficionados acuden en persona a los partidos, independientemente de lo bien que juegue el equipo. Para otros, el fútbol es simplemente otra forma de entretenimiento casual que compite por nuestra atención; debería estar disponible a la carta, y la calidad sería el único factor determinante para decidir si verlo.
Para bien o para mal, la tendencia sugiere que la segunda filosofía se impone. En las últimas décadas, el fútbol se ha convertido en un producto tan comercializado como cualquier otro formato de entretenimiento. En todos los deportes, esta dinámica ha producido una inflación masiva en los salarios de los atletas y las valoraciones de los equipos – un beneficio del que hoy pocos se quejan. Por desgracia, a medida que esto ha sucedido, muy pocos clubes y ligas han desarrollado formas serias de monetizar sus bases de aficionados globales, lo que los deja dependientes de –adictos a ellos, según algunos – los ingresos por derechos de retransmisión.
Deporte como servicio: ¿una forma de unir lo local con lo global?
No se trata de afirmar que no existan alternativas. El concepto de deporte como servicio –en el que los activos deportivos combinan la distribución digital de su contenido con un paquete más amplio de productos y servicios, como el merchandising y las experiencias inmersivas– podría ofrecer a los clubes lo mejor de ambos mundos. Por un lado, pueden seguir compitiendo en sus ligas nacionales, manteniéndose vinculados a sus ubicaciones históricas y garantizando un vínculo con las comunidades locales y los aficionados. Al mismo tiempo, las herramientas digitales les permiten ampliar las relaciones con los aficionados independientemente de su ubicación, garantizando que los ingresos estén vinculados a la profundidad del compromiso y no solo al tamaño de la audiencia.
Al final, parece que la Superliga no verá la luz; los desafíos legales y la presión política la pusieron fin antes incluso de que empezara. Algunos han sostenido que esto no es más que una estrategia de negociación de los grandes clubes para obtener concesiones de sus asociaciones nacionales y organismos rectores.
Pero incluso un compromiso es poco probable que resuelva los desafíos estructurales a los que se enfrentan todos los deportes. Concretamente, cómo pueden los clubes de élite alcanzar el valor de mercado de su producto ampliando y monetizando sus audiencias en todo el mundo, asegurando al mismo tiempo que una parte justa del enorme dinero que ganan revierta en la base y en las comunidades locales que sostienen el juego en su conjunto. El debate sobre la mejor forma de lograrlo puede prolongarse en la prórroga, pero aún no es el momento del pitido final del fútbol.
