¿Cómo se puede rendir de manera óptima en el trabajo? Según el consultor de talento Marc Effron, el camino hacia un mejor desempeño consiste en centrarse en lo que se puede cambiar y preocuparse menos por lo demás. En su libro, 8 pasos para alcanzar un alto rendimiento, Effron presenta sus pautas, basadas en investigaciones, para optimizar el rendimiento laboral. Es fundador de Talent Strategy Group y editor de la revista Talent Quarterly. Effron participó recientemente en el programa Knowledge@Wharton de SiriusXM para hablar de su libro. (Escuche el pódcast al comienzo de esta página.)
A continuación, una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: El desempeño en el trabajo es algo en lo que se centra toda empresa. En la mayoría de los casos, ¿acaba siendo responsable de él cada empleado en particular?
Effron: Al final del día, cada empleado es responsable de su propio desempeño. Y, aunque sin duda esperamos que nuestras empresas nos ayuden, ojalá no deleguemos nuestro desempeño en nuestro empleador.
… Si quieres tener un rendimiento superior, hay dos cosas que debes tener en cuenta. Primero, tenemos muchas características individuales —nuestra inteligencia, algunos aspectos de nuestra personalidad, elementos de nuestra crianza y nuestro entorno— que, sencillamente, no podemos cambiar. Estas características contribuyen al rendimiento o lo perjudican, y representan alrededor del 50 % de los factores que influyen en nuestro éxito laboral. Pero el otro 50 % está completamente bajo nuestro control, y eso es lo que explico en el libro. ¿Qué dice la ciencia académica rigurosa que está vinculado de manera concluyente con un mayor rendimiento individual en el trabajo? Hay algunas cosas que importan más que otras.
… El factor más poderoso, el número uno, es fijarse menos objetivos y que sean más ambiciosos. La evidencia científica al respecto es extraordinariamente sólida, aunque parezca muy obvio. La mayoría nos fijamos objetivos en el trabajo, pero la ciencia diría que casi nunca los llevamos tan lejos como podríamos. Hay muchísima investigación excelente que demuestra que respondemos a objetivos más ambiciosos con un mayor esfuerzo, lo que significa que, la mayoría de las veces, un objetivo más ambicioso dará un resultado mayor. Pero si tenemos 10 grandes objetivos, acabaremos agotados. ¿Cómo centrarse en las pocas cosas que importan?
«Soy un gran partidario de elegir tres objetivos realmente grandes y desafiantes».
Soy un gran partidario de elegir tres objetivos realmente grandes y desafiantes. Una forma de lograrlo es preguntarse: ¿Qué haría falta para duplicar el rendimiento del año pasado? Aunque suene absurdo, es una excelente manera de decir: «Probablemente tenga que eliminar X o Y, o aprender A o B». Así nos centramos en los principales factores que impulsan nuestra contribución en el trabajo.
Knowledge@Wharton: ¿Hasta qué punto es frecuente el problema de tener demasiados objetivos? Todos llevamos vidas muy ajetreadas.
Effron:Por supuesto. Hay una diferencia entre las cosas que tenemos que hacer y los objetivos. Todos tenemos muchas tareas pendientes. Incluso en el trabajo, hay 100 cosas distintas que nuestro jefe quiere que entreguemos. Pero lo más probable es que la mayoría de las personas vayan a hacer, o puedan hacer, dos, tres o quizá cuatro contribuciones realmente importantes durante el año. Esos deberían ser tus objetivos, y ahí es donde la mayoría de las organizaciones se equivocan.
Aunque este libro trata sobre el rendimiento individual, nuestra consultora trabaja con algunas de las empresas globales más grandes del mundo, y la mayoría fija objetivos realmente mal. Uno de sus principales errores es enumerar 10, 12 o 15 objetivos, por razones que pueden ser buenas o no tanto.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo se le ocurrieron los ocho pasos?
Effron:Empecé con una larga lista de cosas que pensé que podrían importar. Siempre me ha interesado mucho la ciencia del rendimiento humano. Hace unos dos años, [me pregunté]: «¿Por qué no existe un libro que simplemente reúna todo lo que sabemos que está demostrado sobre el rendimiento humano?». No encontré ninguno. Así que empecé a pensar: «¿Qué sé por la ciencia que sea cierto?
Después [me] puse a leer unos 2.000 artículos académicos. Y [el contenido] acabó reduciéndose a estos ocho factores, que cuentan con las pruebas más sólidas [de su eficacia]. Damos muchas cosas por sentadas que, en realidad, no son ciertas, y lo señalo en el último capítulo, dedicado a evitar las distracciones.
«Es muy importante estar al tanto del rumbo de la empresa y de las capacidades que debería tener para rendir al máximo en el futuro».
Knowledge@Wharton:Repasemos algunos de estos pasos. Mencionó fijarse menos objetivos, pero más ambiciosos. El siguiente paso es «Compórtate para rendir». ¿Dice que los comportamientos realmente influyen en el éxito?
Effron:Por supuesto. Piensa en alguien que conozcas que tenga un gran rendimiento, pero malos comportamientos. En algún momento, esos comportamientos se arrastran tras esa persona como un ancla; el ancla se hundirá y frenará su carrera. Comportarse para rendir no significa necesariamente ser un buen ciudadano corporativo. Ese es un excelente punto de partida; todos deberíamos ser buenos ciudadanos corporativos. Pero [la clave está en] entender qué pocos comportamientos conviene adoptar para impulsar de verdad el rendimiento.
Aunque no hay un único modelo correcto, algunos se han estudiado y validado muy bien. Hablamos del liderazgo transformacional y del liderazgo que impulsa el rendimiento como otra manera de sacar adelante mucho trabajo. Para muchos empleados, el reto es que su empresa tiene un modelo de liderazgo y otro de comportamiento, probablemente repletos de cosas estupendas, pero ¿cuáles de esos comportamientos aumentan realmente el rendimiento?
Knowledge@Wharton:Otro paso es «Crece más rápido», algo interesante porque el crecimiento es el objetivo último de cualquier empresa. Pero quizá no haya suficientes personas que piensen en su crecimiento personal.
Effron:Hagamos una comparación. ¿Te fijarías alguna vez un objetivo de crecimiento como «Deberíamos vender más productos»? Suena un poco impreciso. Sin embargo, si miras la mayoría de los planes de desarrollo individual, dicen cosas como «Ser más estratégico». Parte del reto, o de la oportunidad, es que, si estructuráramos nuestros planes de desarrollo individual con el mismo nivel de especificidad que nuestros planes corporativos de crecimiento y desarrollo, probablemente nos resultaría mucho más fácil entender dónde estamos hoy y dónde debemos llegar.
En el libro explicamos con mucha claridad que hay que empezar por lo que llamo el «de-a». El «de-a» es una manera muy sencilla de decir: si Dan es nuestro vicepresidente, ¿cómo queremos que avance? «Dan, así es como te vemos hoy; así es como te vemos de aquí en adelante». Ese nivel de precisión y claridad está ausente en el 98 % de los planes de desarrollo de todo el mundo.
Knowledge@Wharton:Otro paso es «Maximiza tu encaje». ¿Qué significa?
Effron:Hablemos del encaje en dos contextos distintos. Está el encaje entendido como [estado físico] y el encaje entendido como la manera en que te integras en tu organización.… Las organizaciones evolucionan más rápido que nunca. A medida que evolucionan, necesitan distintas capacidades…. Es muy importante estar al tanto del rumbo de la empresa y de las capacidades que debería tener para rendir al máximo en el futuro. Que hoy se me dé muy bien algo no significa que esas mismas capacidades vayan a permitirme rendir igual de bien en el futuro.
«Para muchos empleados, el reto es que su empresa tiene un modelo de liderazgo y otro de comportamiento, probablemente repletos de cosas estupendas, pero ¿cuáles de esos comportamientos aumentan realmente el rendimiento?»
Knowledge@Wharton:¿No hay casos en los que una empresa debería evolucionar en torno a un empleado que aporta habilidades especiales o únicas?
Effron:Probablemente se trate de menos personas de lo que imaginamos, porque no hay tantas que tengan conjuntos de habilidades únicos. Pero, como organización, ¿deberías buscar talento único y especial que pueda aportar valor inmediato? Por supuesto. ¿Deberías tener flexibilidad al definir su puesto? Por supuesto.
Knowledge@Wharton:Otro paso es «Finge». Cuéntenos más.
Effron:Se publicó un extracto de este capítulo como ensayo del fin de semana de LinkedIn, y pasé casi todo el fin de semana respondiendo a cientos de comentarios airados sobre fingir y lo horrible que es hacerlo.
[Simplemente señalo] que las empresas cambian más rápido que las personas. Habrá momentos en los que tendremos que comportarnos de una manera que nos resulte incómoda. No se trata de adaptar un poco tu estilo ni de aprender una habilidad nueva. Podría ser decir: «Siempre he trabajado en un entorno muy agradable y tranquilo. Ahora estamos en una etapa de crecimiento acelerado y tendré que dirigir a las personas de forma más agresiva y tomar decisiones más difíciles sobre el personal. Eso no va conmigo». Puedes decir que eso no va contigo, lo que es una receta para rendir poco, o preguntarte: «Si fuera a convertirme en esa persona, ¿qué comportamientos tendría que fingir?».
Imagina que eres un actor al que asignan un papel distinto. ¿Cómo tendrías que actuar para tener éxito en ese papel? Fingir no significa que vayas a ser una persona falsa ni que intentes cambiar para siempre quién eres. Significa que tu empresa podría tener una necesidad particular que te exija comportarte de una manera particular durante un breve periodo. Rendirás más si aprendes a fingir ese comportamiento durante un tiempo.
Knowledge@Wharton:También habla de evitar las distracciones, algo que parece imposible.
Effron:Si solo tienes cierto número de horas al día, ¿cuántas quieres desperdiciar con tácticas que sencillamente no van a funcionar? Ese es un reto para muchas personas que no son psicólogas y que no van a analizar todo este material nuevo con una mirada muy escéptica.
Si un eminente profesor de una escuela de negocios escribe un libro que dice que rendirás más si te pones cabeza abajo, bastantes personas empezarán a ponerse cabeza abajo. El problema es que muchos de estos libros se basan en muy poca ciencia. Hablamos de cosas como centrarse en las fortalezas, el liderazgo auténtico u otras ideas que suenan bien en teoría, pero, cuando las examinas a fondo, no hay ninguna evidencia científica que las respalde.
«Fingir no significa que vayas a ser una persona falsa ni que intentes cambiar para siempre quién eres».
Knowledge@Wharton:¿Cómo cree que las empresas entienden estos pasos?
Effron:Trabajamos con muchas organizaciones grandes de todo el mundo. Pondré como ejemplo una gran empresa farmacéutica que ha hecho un excelente trabajo al pasar de muchos objetivos a unos pocos…. Esta organización tenía, como muchas farmacéuticas, una enorme agenda de innovación. Se dieron cuenta de que la gente abordaba la innovación de manera dispersa y decidieron fijar tres grandes objetivos para todos.
Dijeron: «Sabemos que eso significa que muchas cosas dejarán de estar en tu lista de tareas, pero vamos a ayudar a la gente a entender cómo fijarse objetivos ambiciosos, a traducir muchas de sus tareas y actividades en algo más significativo, y haremos que sean responsables principalmente de esas tres grandes cosas».
Parte de esto consiste, sencillamente, en enseñar a la gente cómo hacerlo mejor. No es complicado, pero sí necesitan algo de orientación. Y, más importante aún, hay que exigirles que rindan cuentas. Aquí es donde la mayoría de las empresas fallan: en exigirles que rindan cuentas por la calidad de esos objetivos. Alguien tiene que revisarlos.
Knowledge@Wharton:Pero, en la cultura empresarial actual, las compañías quieren que los equipos colaboren en proyectos específicos. ¿Cómo se puede colaborar y, al mismo tiempo, centrarse en el rendimiento individual?
Effron:Probablemente necesite tener tanto objetivos individuales como objetivos de comportamiento en equipo. Sigo siendo una persona que contribuye al equipo, y deberían exigirme que responda por mi contribución individual. Pero, en lugar de un objetivo de equipo, aunque no sea perjudicial, prefiero que se evalúe a las personas por sus buenos comportamientos de colaboración. ¿Colaboro con los miembros de mi equipo? ¿Comparto? ¿Ayudo? ¿Aporto ideas?
Knowledge@Wharton:¿Cuánto cree que la gente suele saber de sus propios puntos fuertes?
Effron:Todos tenemos una maravillosa visión delirante de nuestros puntos fuertes y débiles. La ciencia demuestra con una claridad extraordinaria que somos quienes peor nos observamos a nosotros mismos. Todo el mundo nos conoce mejor de lo que nos conocemos nosotros. Por eso la autoconciencia es clave. No podrás encajar en tu empresa ni sabrás en qué comportamientos centrarte si no sabes cuál es tu situación actual. ¿Cómo te perciben los demás?
«Todos tenemos una maravillosa visión delirante de nuestros puntos fuertes y débiles».
Para muchas personas, eso da mucho miedo. No quiero preguntar porque no quiero saberlo. Pero un buen punto de partida es reconocer que cualquiera puede mejorar en una sola cosa. ¿Por qué no preguntarles a algunas personas de confianza: «Si quiero ser mejor líder, gerente o innovador, ¿qué es lo único que podría hacer de manera un poco distinta de aquí en adelante?».
Knowledge@Wharton:Otro paso es «Conecta». ¿Por qué es un componente importante del éxito?
Effron:Suele ser el talón de Aquiles de las personas introvertidas. A menudo, las personas introvertidas no tienen una inclinación natural a relacionarse con los demás. Cuando trabajo con personas de personalidad más introvertida, veo que necesitan un plan para hacerlo tanto dentro como fuera de la empresa.
Una de las cosas que recomendamos en el libro es trazar con mucha claridad la solidez de tus relaciones en la empresa. Haz una lista de tus compañeros clave y de las personas de alto rendimiento que están por encima de ti, y [asigna a cada una una puntuación] del 1 al 5 según la solidez de tu relación. Con cualquiera que obtenga un 3 o menos, deberías tomar un café o almorzar, simplemente para conocerlo mejor. Aunque te resulte incómodo, te garantizo que rendirás más si tienes una red de contactos más sólida y la gente te conoce mejor.
Knowledge@Wharton:¿Y qué hay de los contactos externos?
Effron:De nuevo, la ciencia sugiere que las personas con una red externa más sólida progresan más rápido en su carrera, por razones muy evidentes. Puede resultar incómodo, pero hoy existen muchas formas nuevas de establecer contactos. Soy muy introvertido. LinkedIn me ha salvado la vida. Allí es muy fácil hacer amistades rápidamente. Si no tienes una inclinación natural a contactar con los demás, usa herramientas como esa. Además, la mayoría de los líderes empresariales suelen mostrarse receptivos si te pones en contacto con ellos y les dices, por ejemplo: «Oye, no sé nada de ingeniería de materiales, y tú eres experto en el tema. Me encantaría pasar unos minutos contigo para aprender un poco más sobre cómo funciona ese campo».
Hay otras herramientas digitales que pueden ser muy útiles, como los dispositivos para monitorizar el sueño. En el capítulo «Comprométete con tu cuerpo», explico que la evidencia científica muestra con absoluta claridad que la calidad y la cantidad de nuestro sueño contribuyen a un alto rendimiento laboral. Una herramienta tan sencilla como un monitor del sueño puede ayudarte de forma significativa a mejorar tu rendimiento.
