La transición industrial se ve limitada con frecuencia menos por la tecnología que por la coordinación entre las cadenas de valor.
La Global Impact Coalition (GIC), incubada inicialmente en el Foro Económico Mundial, muestra cómo una colaboración centrada puede llevar los proyectos de la discusión a la ejecución.
La experiencia inicial apunta a tres lecciones prácticas sobre cómo las empresas pueden trabajar juntas para impulsar el cambio.
El sector de los productos químicos y los materiales sigue siendo uno de los pilares esenciales de la economía mundial, al permitir industrias que van desde la movilidad y la sanidad hasta la construcción y la agricultura. Contribuye con unos 5,7 billones de dólares al PIB mundial y sostiene unos 120 millones de empleos en todo el mundo.
Sin embargo, el sector opera bajo una presión creciente, con altos costes de energía y materias primas, una demanda desigual en los mercados finales, fragmentación geopolítica y una regulación cambiante que redefine las decisiones de inversión y ralentiza el crecimiento. Las previsiones sugieren que la producción química mundial crecerá solo un 1,5-2 % anual en los próximos años, muy por debajo de los niveles históricos.
Al mismo tiempo, el sector sigue siendo una de las partes más intensivas en emisiones del sistema industrial, responsable de aproximadamente el 2,5 % de las emisiones mundiales de gases de efecto invernadero. El reto que se plantea es construir vías creíbles que permitan a la industria mantener su competitividad mientras avanza hacia menores emisiones y sistemas más circulares.
De la convocatoria a la ejecución
La Global Impact Coalition se puso en marcha hace dos años para abordar un problema que las empresas individuales del sector químico –o de otros sectores de difícil descarbonización– no pueden resolver por sí solas. Comenzó como una plataforma para reunir a altos directivos de las cadenas de valor en torno a un conjunto compartido de desafíos y desde entonces ha evolucionado hasta convertirse en una organización independiente y orientada a la ejecución. Hoy, GIC reúne a empresas con unos 1 billón de dólares en ingresos combinados, que trabajan en proyectos específicos para pasar de la discusión a la implementación.
El progreso se ralentiza cuando los nuevos modelos deben operar más allá de los límites de las empresas, donde la coordinación, los incentivos y la ejecución se vuelven más difíciles. Los materiales, el riesgo y el valor no circulan por el sistema de forma coordinada, y es ahí donde el progreso tiende a estancarse. El papel de GIC es hacer visibles estas limitaciones y trabajar con las empresas para abordarlas directamente, ya sea mediante proyectos concretos, nuevas formas de colaboración o la construcción de los cimientos comerciales necesarios para llevar las soluciones a escala.
Trabajar a lo largo de las cadenas de valor: el ejemplo del automóvil
Uno de los ámbitos en los que trabaja GIC es la cadena de valor del automóvil, donde las empresas intentan abordar un reto concreto: cómo recuperar y reutilizar los materiales de los vehículos al final de su vida útil de forma comercialmente viable. Un vehículo de pasajeros típico contiene entre 200 y 250 kg de plástico, pero menos del 20 % se recupera en una forma que pueda reutilizarse en aplicaciones de alta calidad.
El papel de GIC ha sido reunir a los actores pertinentes de esta cadena de valor, desde los fabricantes de equipos originales (OEM) hasta los recicladores y los productores de materiales, y centrarlos en un problema claramente definido. La limitación radica en cómo funciona el sistema más allá de los límites de cada empresa. Los vehículos no están diseñados para su desmontaje. Los plásticos están mezclados, contaminados o unidos a otros materiales. Los sistemas de clasificación no están preparados para flujos específicos del automóvil. Incluso cuando se recupera el material, la calidad irregular y las especificaciones poco claras limitan su reutilización.
Para hacerlo tangible, el trabajo se ha basado en datos reales. En un proyecto piloto, se desmontaron vehículos al final de su vida útil para rastrear cómo se mueven realmente los materiales, recuperando unas ocho toneladas de plásticos e identificando dónde se pierde valor. Esto permitió centrarse en un número reducido de componentes que generan una proporción desmedida del valor recuperable, comprender cómo la contaminación en fases iniciales afecta al rendimiento y poner de manifiesto cómo la ausencia de especificaciones coherentes genera incertidumbre para los compradores.
En la práctica, esto cambia el debate. Las empresas trabajan a partir de una visión compartida de dónde se rompe el sistema y de lo que debe cambiar, ya sea en el diseño, la infraestructura o las condiciones comerciales, para hacer viable la recuperación de materiales a escala.
Tres conclusiones de la ejecución inicial
En esta y otras iniciativas, la experiencia práctica de lograr que las empresas trabajen juntas reveló una realidad más matizada de lo que suele suponerse:
1. Las empresas se involucran con rapidez, pero solo en torno a problemas muy concretos
Los debates iniciales planteados en términos amplios en torno a la “circularidad” o el “reciclaje” tendieron a estancarse. El progreso solo se aceleró cuando el alcance se acotó a preguntas concretas: por ejemplo, qué componentes específicos de los vehículos merecen ser objeto de atención, qué grados de polímero contienen y qué umbrales de calidad serían necesarios para su reutilización. En el sector automovilístico, esto supuso abandonar las ambiciones de reciclaje de vehículos completos para centrarse en un conjunto acotado de piezas de alto valor donde la recuperación podía mejorar de forma realista. Ese cambio redujo la ambigüedad y facilitó que las empresas comprometieran tiempo y datos.
2. El intercambio de datos es posible, pero solo cuando está fundamentado y es recíproco
A menudo se asume que las empresas no están dispuestas a compartir información. En la práctica, el problema no es la voluntad, sino la pertinencia y la confianza. Cuando las solicitudes de datos eran demasiado amplias o se percibían como unidireccionales, la participación disminuía. Cuando estaban bien definidas y vinculadas directamente a un resultado compartido –por ejemplo, cartografiar las pérdidas de material en un proceso de desmontaje o comparar los niveles de contaminación entre flujos–, las empresas participaban más activamente. La participación del Foro Económico Mundial en las primeras etapas ayudó a establecer una base neutral, pero mantener esa confianza requirió una disciplina constante en la forma de utilizar y compartir la información.
3. Lo más difícil no es la alineación, sino cambiar los supuestos operativos existentes
Incluso cuando hay acuerdo sobre el problema, el progreso se ralentiza cuando exige que las empresas modifiquen prácticas consolidadas. En el caso del automóvil, mejorar las tasas de recuperación no es solo una cuestión de mejores tecnologías de clasificación. Implica cambios en el diseño de los vehículos, las normas de desmontaje, las especificaciones de compra y, en algunos casos, la aceptación de estructuras de costes diferentes. Son decisiones que atraviesan distintas funciones dentro de las empresas y que a menudo quedan fuera de los incentivos existentes. Como resultado, los proyectos tienden a avanzar de forma desigual, con soluciones técnicas que progresan más rápido que los cambios organizativos necesarios para implementarlas.
En conjunto, estos puntos destacan que trabajar a lo largo de las cadenas de valor depende menos de reunir a los actores adecuados que de estructurar el trabajo de forma que haga la participación práctica y pertinente, allanando el camino hacia la implementación.
