La investigación demuestra que el liderazgo marca la mayor diferencia cuando el mundo que nos rodea es incierto y no sabemos qué nos depara el futuro.
Con el coronavirus exigiendo decisiones firmes y esfuerzos colectivos de los gobiernos y del personal de primera línea, todos deben desempeñar su papel, escribe el experto en liderazgo Michael Useem.
Estos son algunos consejos para el liderazgo durante la pandemia de COVID-19.
¡Qué momento tan extraordinario y aterrador para todos! La implacable expansión de la COVID-19 por Estados Unidos y otros países —India y Rusia han paralizado su actividad— ha vuelto prácticamente irreconocible la rutina diaria de cientos de millones de personas. Somos víctimas de uno de los desastres más terribles y de mayor alcance de nuestra vida.
Cuando los huracanes, los incendios forestales y ahora el coronavirus alteran nuestra forma de vida, exigen que todos, literalmente cada individuo, den un paso al frente. No solo los primeros intervinientes o los cuidadores, no solo los gobernadores estatales o los líderes nacionales, sino todos nosotros.
Por supuesto, seguimos anhelando el liderazgo desde lo más alto —¿podría nuestro presidente de guerra, por el amor de Dios, intensificar la producción de respiradores y coordinar los confinamientos?—, pero también queremos liderazgo en todos los niveles. ¿No tenemos todos el deber personal de dar un paso al frente ahora, para marcar la diferencia cuando podamos hacerlo, por modesto que sea nuestro margen de acción?
Por supuesto, y aquí está el motivo. Sabemos, gracias a abundantes investigaciones, que el liderazgo marca la mayor diferencia cuando el mundo que nos rodea es incierto, cuando no sabemos qué nos depara el futuro. También sabemos que el impacto será mayor cuando provenga no solo de la cúpula, sino también de los mandos intermedios y de la primera línea. No solo de los funcionarios públicos y los directores ejecutivos, sino también de quienes dirigen restaurantes, atienden hospitales, dirigen escuelas o hacen prácticamente cualquier otra cosa.
Pensar, comunicar y decidir
Para ejercer nuestro propio liderazgo, empecemos por revisar lo más esencial. En lo alto de mi lista, tras enseñar e investigar sobre el tema, están pensar estratégicamente, comunicar de forma persuasiva y actuar con decisión.
Como ejemplo ilustrativo de pensar estratégicamente: Cuando Vanguard Group se enfrentó al colapso casi total de la economía tras la quiebra de Lehman en 2008, su consejero delegado recortó los salarios, pero no despidió a nadie. Teorizó que, cuando el mercado de renta variable se recuperara —y así fue, por supuesto—, necesitaría a todo su personal para atender a los clientes que regresaran. Vanguard es hoy una de las mayores gestoras de inversiones del mundo, con 6,2 billones de dólares en activos bajo gestión. (En 2005, antes de la crisis financiera, esa cifra era inferior a 1 billón de dólares.)
Comunicar de forma persuasiva: Nosotros entrevistamos a 14 directores ejecutivos de empresas en 2009 sobre lo que estaban haciendo para capear la crisis financiera, y todos coincidieron en lo mismo: conectar con los demás. «Ante la duda», afirmó el consejero delegado de la empresa aeroespacial Northrop Grumman, «comunicar». El máximo directivo de la aseguradora Travelers lo explicó así: «¡la transparencia en tiempos difíciles realmente importa!»
Considérense las comparecencias casi diarias del gobernador de Nueva York, Andrew Cuomo, durante la crisis de la COVID-19. Su hábil combinación de hechos, empatía y humildad hace que sus mensajes sean memorables. Qué contraste con las ruedas de prensa de la Casa Blanca, con sus no hechos (defendiendo un antídoto contra la malaria frente al virus), su falta de empatía (los gobernadores «deberían conseguir por sí mismos el equipo vital para tratar a los pacientes de coronavirus») y su falta de humildad («Cada uno de estos médicos dice: ‘¿Cómo sabe tanto sobre esto?’).
Ante la duda, comunicar.
Actuar con decisión: El propietario de tres pizzerías abarrotadas en Johnson City, Tennessee, las cerró a mediados de marzo, no porque estuvieran vacías, sino porque estaban llenas hasta los topes. Los clientes no guardaban la distancia, así que, por su propio bien, los mandó a casa. Y lo mismo hizo con sus empleados. «[Si] me siento incómodo en mis propios locales, ¿cómo puedo pedir a mis empleados que vengan?»
Menos de un día después, un restaurante cercano cerró por la misma razón, en reconocimiento especial al primero en actuar. «Por difícil que sea», dijo el segundo propietario, «es lo más correcto que se puede hacer». Atribuyó al primero una especie de catalizador o multiplicador de fuerza, lo que hizo que su propia decisión fuera mucho más fácil, según The New York Times informó.
Luego está la cuestión de dónde actuar. Cuanto más cerca de casa, confirma la investigación, mejor, ya que ese es el lugar donde tenemos el impacto más inmediato, mejor informado y mayor. Las enfermeras de cuidados intensivos pueden reforzar la seguridad de los pacientes en sus plantas; los reponedores de supermercados pueden garantizar que los productos frescos y seguros estén en sus estanterías; las empresas de automoción pueden fabricar en sus plantas respiradores que salvan vidas.
Está la cuestión de dónde actuar. Cuanto más cerca de casa, confirma la investigación, mejor, ya que ese es el lugar donde tenemos el impacto más inmediato, mejor informado y mayor.
Otro corolario es actuar incluso cuando los demás a nuestro alrededor no lo hacen al principio, como ocurrió en Johnson City. Nuestros vecinos y compañeros podrían estar lidiando en este momento con un niño enfermo o con padres aislados. Dar un paso al frente con rapidez puede, por tanto, tener una importancia adicional, sea cual sea nuestra posición o responsabilidad, ya que los primeros ejemplos en todos los niveles pueden inspirar a quienes actúan después en cada uno de esos niveles.
Cientos de voluntarios, entre ellos supervivientes del accidente aéreo de los Andes de 1972 (que aparece en el libro y la película Alive), llegaron al desierto del norte de Chile en 2010 para ayudar a rescatar a 33 mineros atrapados a media milla de profundidad. Y algunos de estos últimos viajaron después al norte de Tailandia en 2018 para ayudar a sacar a un equipo de fútbol de una cueva remota llena de agua.
Una lista de comprobación personal
Aquí tiene una lista personal para ejercer su propio liderazgo, sea cual sea su rango o papel en la vida, cuando todos lo necesitamos:
Puedo ayudar a prevenir la propagación del coronavirus en mi barrio o lugar de trabajo si actúo ahora. Comprobado.
Aquí, según mi criterio, hay una breve lista de mis acciones que probablemente más ayuden. Comprobado.
Asegurémonos de que nada de mi lista pueda empeorar la salud o la seguridad de quienes me rodean. Comprobado.
Llevaré a cabo al menos una de esas acciones hoy. Doble comprobación.
La mayoría de nosotros no estamos completamente ni formalmente a cargo de mucho, pero si podemos marcar la diferencia, ahora es el momento de dar un paso al frente para hacerlo, y hacerlo cerca de casa. En tiempos normales podemos confiar más en nuestro jefe u otras personas para sacar las cosas adelante, pero eso ya no basta.
También es nuestro propio momento de liderazgo. Todos estamos al mando
