La capacidad de adaptarse y afrontar los desafíos que plantean las amenazas de distintas categorías de riesgo es vital para que las empresas prosperen en un mundo incierto.
Las organizaciones deben afrontar estos desafíos y crear oportunidades haciendo partícipes a las personas y encontrando un propósito.
WTW ha identificado tres imperativos para que las empresas gestionen y mitiguen los riesgos en un panorama cambiante.
Adaptarse a un entorno incierto y cambiante es fundamental para el éxito empresarial.
Los desafíos actuales se ven impulsados por la frecuencia y complejidad de las amenazas en distintas categorías de riesgo: desde la geopolítica hasta la volatilidad económica, desde el cambio climático hasta la salud de la población, y desde el talento hasta la cadena de suministro.
El momento de actuar es ahora: los líderes empresariales deben afrontar estos desafíos y crear oportunidades haciendo partícipes a las personas y encontrando un propósito.
En WTW, vemos tres imperativos fundamentales para que las empresas prosperen en este panorama cambiante:
1. Conectar y gestionar toda la gama de riesgos
El entorno actual ilustra el impacto de varios riesgos de baja frecuencia y alto impacto que se producen casi simultáneamente: una pandemia mundial, un conflicto geopolítico, perturbaciones financieras, una serie de fenómenos meteorológicos «de una vez cada cien años», alteraciones sociales y una escasez significativa de mano de obra. Aunque la frecuencia y la coincidencia de estos acontecimientos puedan parecer improbables, el análisis predictivo de WTW en 10 categorías de riesgocalcula una probabilidad del 63 % de que se produzca uno o más eventos centenarios en cualquier década y una probabilidad del 26 % de que ocurran varios en la misma década. La probabilidad es aún mayor cuando los eventos son interdependientes.
La mejor manera de que las empresas se preparen para estos riesgos interconectados —y también para otros, como el terrorismo o las ciberamenazas— es considerarlos de forma integral, lo que permite obtener mejores resultados que gestionarlos por separado. El uso de datos, análisis y modelos estadísticos para considerar vulnerabilidades interconectadas permite a los líderes empresariales prever acontecimientos, determinar cómo abordarlos y reducir posibles espirales de deterioro del rendimiento.
Por ejemplo, el riesgo de inversión se ha vuelto más sistémico, difícil de diversificar o cubrir y muy incierto. Los líderes empresariales ya no pueden confiar en un análisis básico de los patrones históricos de rentabilidad para tomar decisiones eficaces y crear valor a largo plazo. Necesitan comprender cómo los nuevos riesgos derivados de la ecología, la tecnología y los cambios demográficos pueden provocar cambios en el valor, y así anticipar amenazas, prepararse para lo inesperado y actuar con decisión.
Estas son tres áreas en las que los líderes empresariales pueden aprovechar oportunidades gestionando mejor los riesgos:
Mitigar los riesgos que no están bien cubiertos (o no se conocen bien): Muchos riesgos graves tienen una cobertura de seguro insuficiente y no se comprenden bien, incluidos los riesgos geopolíticos, cibernéticos, de la cadena de suministro y de reputación. Esto deja a las organizaciones expuestas a daños potencialmente irreversibles en activos y sistemas cruciales. Si los líderes comprenden y gestionan mejor estos riesgos, estarán en mejores condiciones de generar rendimientos sostenibles a largo plazo.
Financiar de forma óptima las iniciativas de mitigación de riesgos: Gestionar carteras de riesgos complejas requiere inversiones y fuentes de capital que proporcionen fondos acordes con las obligaciones de una organización. Es necesario disponer de capital para mitigar riesgos imprevistos que pueden causar daños financieros. Las organizaciones pueden mitigar los riesgos sistémicos de sus carteras adoptando soluciones alternativas de riesgo y capital que a veces se infrautilizan y que diversifican el capital entre distintas fuentes y categorías de riesgo.
Abordar los riesgos laborales: A medida que las prácticas laborales se transforman en todo el mundo, también lo hacen los riesgos asociados. Por ejemplo, el trabajo a distancia puede aumentar las brechas de ciberseguridad y generar problemas de rendimiento y riesgos de retención de empleados. Independientemente de cómo adopten las organizaciones nuevas formas de trabajar, es fundamental gestionar los riesgos asociados al rendimiento y las preferencias de los empleados, al aumento de los costes y a la escasez de competencias.
2. Actuar frente a los riesgos ESG y en materia de sostenibilidad
A medida que los inversores prestan más atención al valor intrínseco y a la salud económica a largo plazo mediante el capitalismo de las partes interesadas, aumentan las expectativas sobre los compromisos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) y de sostenibilidad.
Los objetivos ESG deben vincularse directamente con la gestión de los riesgos a largo plazo. Muchas organizaciones han dado los primeros pasos para comprender y cuantificar su impacto ambiental. Pocas han incorporado en sus estrategias toda la gama de riesgos climáticos. Entre ellos figuran los riesgos físicos y de responsabilidad civil para las personas y los bienes derivados de fenómenos meteorológicos extremos, así como los riesgos durante la transición a una economía baja en carbono. Los líderes deben comprender y mitigar el impacto de estos riesgos crecientes en las personas, la producción, la distribución, la financiación, la asignación de capital y el valor global de la empresa.
Las organizaciones también crean valor ayudando a los empleados a desarrollarse y creando culturas y programas que promueven el desarrollo de competencias y el bienestar. Reconocen que las personas son esenciales para las iniciativas de sostenibilidad y gestión de riesgos. Se aseguran de que las políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) garanticen una representación amplia de los grupos infrarrepresentados en puestos clave y niveles directivos, y de que la asignación de capital promueva oportunidades equitativas a largo plazo para todas las partes interesadas.
Por último, la función de la gobernanza se ha ampliado más allá de evitar fracasos, fraudes o escándalos. Entre sus componentes clave figuran marcos y procesos adecuados para la toma de decisiones de los consejos de administración y la alta dirección, así como mediciones, análisis y protocolos a nivel empresarial que impulsan la evaluación de riesgos y amenazas, el cumplimiento normativo, la rendición de cuentas y el desempeño sostenible.
3. Desarrollar la resiliencia organizativa
La resiliencia organizativa es la capacidad de recuperarse de acontecimientos adversos, aprender de ellos y salir mejor preparado para afrontar situaciones similares. La resiliencia se desarrolla mejor en tres ámbitos:
Financiero: Incorporar mayor flexibilidad a la forma de asignar el capital mejora la diversidad y las fuentes de rendimiento en condiciones de incertidumbre, y favorece la agilidad ante imprevistos. Experimentar y aprender rápidamente de las iniciativas de mitigación de riesgos y de las oportunidades de inversión ayuda a las empresas a adaptarse mejor a acontecimientos imprevisibles y a lograr rendimientos más sostenibles.
Operativo: Desarrollar nuevas formas de atender a los clientes y proteger a los empleados durante acontecimientos imprevistos requiere planificación de la respuesta ante emergencias, gestión de crisis, flexibilidad de la plantilla y tecnologías que garanticen la continuidad de la actividad en circunstancias adversas.
Humano: Las empresas cuyos líderes se preocupan por las necesidades individuales de bienestar físico, emocional, financiero y social de los empleados y crean un sentido de propósito compartido en toda la organización prosperan en condiciones difíciles.
La analítica es vital para gestionar y mitigar los riesgos
Los datos y la analítica son herramientas fundamentales para que las organizaciones gestionen eficazmente los riesgos y aumenten la resiliencia de los empleados y de las empresas.
Actualmente, las organizaciones disponen de una gran cantidad de datos en ámbitos como las reclamaciones y pérdidas de seguros; la remuneración, las prestaciones y las competencias de los empleados; y los riesgos climáticos, cibernéticos y de capital.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial para gestionar los riesgos emergentes de la COVID-19?
Los líderes pueden usar la inteligencia artificial y la analítica para generar perspectivas y conclusiones aplicables. Mediante modelos predictivos, pueden establecer prioridades, comprender mejor sus necesidades y asignar el capital de forma óptima.
Aunque los acontecimientos recientes han planteado desafíos a muchos líderes empresariales, sus acciones han demostrado que es posible gestionar la incertidumbre. Al centrarse en los tres imperativos que hemos expuesto, las organizaciones pueden ser más sólidas y estar mejor preparadas para el futuro.
