La previsión tradicional extrapola las tendencias pasadas hacia el futuro, un enfoque que se está volviendo rápidamente insuficiente.
La experimentación y la prospectiva pueden fortalecer la formulación de políticas, pero deben integrarse de manera eficaz en los procesos de las organizaciones.
Para ello, los gobiernos, las empresas y la sociedad civil deben institucionalizar la anticipación, capacitar a su personal en herramientas pertinentes y construir coaliciones eficaces.
El cambio climático, las disrupciones tecnológicas, los cambios demográficos y las crisis en cascada están redefiniendo el entorno operativo de los gobiernos. Sin embargo, los sistemas de políticas encargados de abordarlos siguen siendo abrumadoramente cortoplacistas, lineales y reactivos.
El modelo clásico «de manual» o lasswelliano de formulación de políticas (identificación de problemas, establecimiento de la agenda, elección de políticas, implementación y evaluación) fue diseñado para condiciones estables. En la práctica, la formulación de políticas está moldeada por grupos de interés, dependencia de la trayectoria y racionalidad limitada. El modelo multicorriente de Kingdon destaca que los problemas y las soluciones rara vez coinciden; solo se encuentran brevemente en las «ventanas de políticas», que a menudo se cierran antes de que la acción transformadora pueda consolidarse. Esto deja a los gobiernos vulnerables al ciclo de euforia, implementación y decepción.
Como se destaca en el Kit de herramientas de prospectiva de la OCDE y el manual de prospectiva del PNUD, este ciclo es peligroso en una era de conmociones sistémicas, como el cambio climático y las pandemias. La CEPAL ha señalado en América Latina que no superar el cortoplacismo perpetúa la desigualdad y la fragilidad.
De la prospectiva a la política
La previsión tradicional extrapola las tendencias pasadas hacia el futuro. Pero cuando se enfrenta a «problemas súper perversos» —aquellos con múltiples causas y bucles de retroalimentación—, la predicción por sí sola es insuficiente. La prospectiva estratégica no pretende predecir; permite a los líderes pensar en futuros plausibles, sacar a la luz supuestos ocultos y diseñar políticas sólidas en todos los escenarios, evitando el bloqueo de «futuros desgastados»
La guía de gobernanza anticipatoria de la OCDE señala que, aunque la experimentación y la prospectiva pueden fortalecer la formulación de políticas, su impacto sigue siendo limitado a menos que se integren en los procesos gubernamentales. Solo unos pocos países — Finlandia es a menudo citada — han incorporado profundamente la previsión en la planificación. La mayoría de los gobiernos la utilizan de forma esporádica, lo que deja una brecha entre reconocer su valor e institucionalizarla de manera efectiva.
Aquí, la prospectiva es más eficaz cuando se considera no como un ejercicio independiente, sino como parte de la gobernanza anticipatoria, un «sistema de sistemas» que combina la prospectiva estratégica con la integración de políticas, la retroalimentación continua y la continuidad institucional. Ejemplos como Policy Horizons Canada y el Informe sobre el Futuro del Gobierno de Finlandia, demuestran cómo la prospectiva puede institucionalizarse. Al mismo tiempo, la OCDE y el PNUD destacan su papel transformador en entornos complejos.
Un marco desde la prospectiva hasta la política
Un mecanismo propuesto para institucionalizar la prospectiva en el gobierno es un marco práctico de la prospectiva a la política, desarrollado por James Balzer y Aditi Chugh a través de la red Next Generation Foresight Practitioners. Ofrece un enfoque para anticipar el futuro como una característica central del proceso de formulación de políticas. Permite a los actores de la sociedad civil y del gobierno:
• Diagnosticar las barreras históricas y actuales para alcanzar su agenda política.
• Identificar formas de superar esas barreras.
• Desarrollar una combinación de políticas que permita un cambio a largo plazo, sostenible y transformador.
Según la Red Global de Prospectiva del Foro Económico Mundial y el Observatorio de Innovación del Sector Público de la OCDE, estos marcos son esenciales para integrar el pensamiento sobre el futuro en los procesos gubernamentales reales. También demuestran que la prospectiva es insuficiente si no la respaldan sistemas de gobernanza eficaces.
Paso 1: Diagnóstico de la (in)capacidad actual
El proceso comienza con un análisis sobrio del horizonte de la capacidad de una organización para alcanzar su agenda política en medio de la incertidumbre. Mediante una matriz 2×2 con dos variables amplias —a saber, la magnitud del impacto social y la incertidumbre de la dirección a largo plazo—, los responsables de políticas cartografían las fortalezas y debilidades internas frente a las oportunidades y amenazas externas. Esto permite que el escaneo de horizontes revele tendencias y señales.
Casos como el del Centro para el Futuro Estratégico de Singapur y la Comisión Europea ilustran cómo el escaneo de horizontes puede institucionalizarse para apoyar la toma de decisiones a gran escala.
Paso 2: Identificar los impulsores más profundos de la inacción
Para determinar cómo podría el gobierno orientarse en los futuros inciertos identificados en el escaneo de horizontes, es esencial considerar los problemas y las estructuras subyacentes, las cosmovisiones y las metáforas que activan o desactivan la política preferida en el futuro. La propuesta, de la prospectiva a la política, forma parte del enfoque de Sohail Inayatullah «Triángulo del Futuro» que traza la «atracción del futuro», la «atracción del presente» y el «peso del pasado» y análisis causal por capas para desentrañar las capas de política más profundas de la inacción, que deben superarse para lograr una combinación de políticas transformadora y duradera.
El Triángulo del Futuro y el análisis causal por capas se han aplicado con éxito en contextos tan diversos como los de la UNESCO Futures Literacy Labs y las Iniciativas de Prospectiva del Proyecto Milenio. Estos métodos revelan que las narrativas culturales e institucionales obstaculizan la reforma, una necesidad destacada en los programas de prospectiva del PNUD para América Latina.
Paso 3: Superar la dependencia de la trayectoria
Una vez que se comprenden claramente los impulsores de la inacción (el peso del pasado), el marco ayuda a los líderes a diseñar intervenciones que rompan con la inercia habitual. Mediante el análisis de la dependencia de la trayectoria y el «Modelo de los Tres Horizontes», los responsables de políticas pueden planificar:
• Horizonte 1 (adherencia): Crear un «bloqueo» a corto plazo (que supere el peso del pasado).
• Horizonte 2 (arraigo): Construir coaliciones y cobeneficios (que surjan del impulso del presente).
• Horizonte 3 (expansión): Cambiar normas, valores y percepciones (que persiguen la atracción del futuro).
La Oficina de Ciencia del Gobierno del Reino Unido y el sistema de planificación a largo plazo de Corea del Sur demuestran cómo la dependencia de la trayectoria puede cambiarse mediante estrategias por fases. La revisión de Finlandia realizada por la OCDE muestra que el modelo de los «Tres Horizontes» puede adaptarse a los procesos parlamentarios y presupuestarios.
Paso 4: Desarrollar una combinación de políticas
Como se muestra en el Marco de Gobernanza Anticipatoria de la OCDE para las Tecnologías Emergentes, las combinaciones de políticas sólidas deben ser adaptables para garantizar la resiliencia y la legitimidad en entornos que cambian rápidamente.
La recompensa: políticas resilientes y centradas en las personas.
Cuando los gobiernos integran sistemáticamente la prospectiva en la formulación de políticas, surgen tres beneficios: durabilidad, innovación y legitimidad.
Sin embargo, la durabilidad también depende del diseño institucional: las herramientas de prospectiva deben combinarse con las capacidades técnicas, operativas, políticas y de prospectiva (TOPP) desarrolladas por la CEPAL y las Naciones Unidas. Como confirman la orientación de la CEPAL de 2025 y las primeras revisiones de gobernanza de la OCDE, la resiliencia requiere herramientas y capacidades.
Un llamado a la acción
La prospectiva es un bien público. Para superar el cortoplacismo, los gobiernos, las empresas y la sociedad civil deben institucionalizar la anticipación, capacitar a su personal en herramientas pertinentes y construir coaliciones eficaces. Este cambio permite futuros resilientes y centrados en las personas. La elección es clara: soluciones temporales o las instituciones del mañana.
