El panorama de riesgos global es más complejo e impredecible que nunca.
Los líderes empresariales deben adaptarse y preparar sus operaciones para las perturbaciones futuras.
Un nuevo marco busca ayudar a las empresas a fortalecer su resiliencia organizacional.
En las últimas dos décadas, la ciudad de Nueva York ha vivido cuatro acontecimientos distintos de «cisne negro» o «uno en 100 años» en rápida sucesión: los atentados terroristas del 11 de septiembre, la crisis financiera mundial de 2008, el huracán Sandy en 2012 y, más recientemente, la pandemia de COVID-19 a principios de 2020.
Nueva York no es en absoluto un caso excepcional. A escala mundial, el panorama de riesgos se ha ampliado considerablemente, al igual que la frecuencia y la gravedad de las perturbaciones. Aunque el riesgo ha sido una constante de la existencia humana, nunca antes en la historia de la humanidad habían tenido los líderes que prepararse para tal multitud de perturbaciones. En pocas palabras, hemos entrado en una era de riesgos sin precedentes y también de incertidumbre sin precedentes.
Uno de los principales desafíos a los que se enfrentan hoy los líderes empresariales es cómo prepararse para este futuro. No aparecerá ninguna bola de cristal que pueda predecir con total exactitud lo que nos depara el futuro, y habrá que revisar constantemente los modelos de riesgo actuales a medida que redefinimos lo que es probable. En cambio, los líderes deben adaptar sus operaciones empresariales y preparar a sus plantillas para una serie de perturbaciones económicas, sociales, geopolíticas, tecnológicas y sanitarias, capaces de causar trastornos importantes —cada vez más de forma simultánea— en nuestras empresas, economías y sociedades.
Llega el nuevo imperativo de la resiliencia
Tras el inicio de la pandemia de COVID-19, los líderes están comprendiendo que, aunque en el pasado quizá fuera posible reaccionar ante una perturbación o un acontecimiento concreto, el panorama de riesgos se ha vuelto más complejo y ya no es una opción renunciar a adoptar una estrategia más proactiva para adaptarse a él y mitigarlo.
Las investigaciones emergentes también muestran que los ganadores y perdedores del mañana podrían quedar determinados por la inversión de una institución en su resiliencia. Bain & Company descubrió recientemente que las empresas que hicieron hincapié en racionalizar sus operaciones y mejorar la eficiencia aumentaron sus beneficios, pero a costa de una mayor volatilidad de los resultados y más quiebras empresariales. En última instancia, las que presentaban niveles más altos de resiliencia tuvieron una tasa de supervivenciacasi dos veces más alta que las que tenían niveles más bajos de resiliencia.
Un estudio conjunto de McKinsey y el Foro Económico Mundial para el recién creado Consorcio de Resiliencia también concluyó que las empresas «resilientes» superaron a las «no resilientes» en rentabilidad para los accionistas durante la pandemia de COVID-19 y estimó, además, que invertir en resiliencia podría marcar la diferencia entre un crecimiento del PIB de entre el 1 % y el 5 % anual en adelante.
¿Cómo pueden las organizaciones desarrollar una mayor resiliencia?
Muchas organizaciones se han vuelto más resilientes gracias a su respuesta a las perturbaciones causadas por la pandemia de COVID-19, pero algunas quizá no sepan por dónde empezar.
Durante el último año, el Foro Económico Mundial ha trabajado con Verisk para elaborar un marco que ayude a las empresas a fortalecer su resiliencia organizacional. Risk Proof: Un marco para desarrollar la resiliencia organizacional en un futuro incierto busca ofrecer a las empresas un marco para lograr una mayor resiliencia organizacional, basado en soluciones pragmáticas y aplicables.
Fruto de más de un año de conversaciones, entrevistas y talleres dentro de la comunidad de Seguros y Gestión de Activos del Foro, el marco se inspira en tres ideas clave a partir de las cuales las organizaciones pueden empezar a afianzar o seguir desarrollando sus estrategias de resiliencia para el futuro:
La gestión de riesgos no es resiliencia
Muchas empresas quizá consideren que desarrollar la resiliencia es una tarea ya cumplida gracias a las funciones de gestión de riesgos, centradas en identificar, gestionar y evitar los riesgos. Sin embargo, desarrollar la resiliencia es distinto de gestionar los riesgos y debe abarcar toda la organización. La resiliencia no es una respuesta al riesgo en sí (que a menudo puede cuantificarse), sino a la incertidumbre (que por lo general no puede cuantificarse). Desarrollar la resiliencia también implica cultivar una mentalidad y una filosofía operativa que hagan posible y prioricen la flexibilidad y la agilidad necesarias para estar preparados ante la incertidumbre.
Principios, no métricas
Nuestra investigación y nuestras conversaciones coincidieron casi unánimemente en que crear una puntuación de resiliencia o un conjunto de métricas para evaluarla no solo sería sumamente difícil, sino que también sería un enfoque equivocado para desarrollar la resiliencia en organizaciones que operan en distintas industrias y regiones. Afianzar la resiliencia en torno a cuatro principios clave, en lugar de métricas rígidas, permite a las empresas de todos los sectores y regiones diseñar lo que mejor se adapte a ellas, a las sociedades en las que operan y a sus plantillas:
Determinación es la voluntad de la organización de sobrevivir.
Comunicación es necesaria para pasar del compromiso con los principios a la elaboración de planes, objetivos y procedimientos que permitan poner en práctica la resiliencia.
Agilidad facilita la ejecución para que las empresas puedan adaptarse a cambios repentinos.
Empoderamiento permite a las personas asumir responsabilidades y colaborar con sus colegas para afrontar nuevos desafíos.
Las personas y la cultura son pilares fundamentales
Aunque a menudo se asocia la resiliencia con las cadenas de suministro o la infraestructura física, se identificó a las personas y la cultura como el principal ámbito de atención para cualquier estrategia de resiliencia organizacional que tenga éxito en el futuro. Las personas deberán hacer realidad la visión y la estrategia que sustenten cualquier agenda de resiliencia, y la cultura empresarial permitirá adoptar y promover la mentalidad necesaria para alcanzar los objetivos de desarrollo de la resiliencia. Nuestra investigación también sugiere que prestar atención a este ámbito será cada vez más importante en los próximos años, especialmente a medida que los modelos de trabajo híbrido y el teletrabajo se generalicen y sigan cambiando nuestras formas de colaborar y trabajar en equipo.
Desarrollar un marco de resiliencia organizacional
En conjunto, la resiliencia es un pilar fundamental para la creación de valor a largo plazo en el futuro y un imperativo empresarial que ya no puede ignorarse. Las lecciones aprendidas durante la pandemia han reforzado la importancia de sustituir la retórica y los compromisos verbales con la resiliencia por acciones concretas. Este marco es un intento de empezar a desarrollar un modelo basado en principios que las organizaciones puedan usar para fortalecer su resiliencia. No pretende ser una solución perfecta y se beneficiaría de más conversaciones y debates que permitan enriquecer aún más el marco. Pero creemos que es un punto de partida necesario en un mundo en el que términos como «cisne negro» y acontecimientos «que ocurren una vez cada cien años» están perdiendo rápidamente su significado.
