Republicado con permiso de Knowledge@Wharton, la revista en línea de investigación y análisis empresarial de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.
En 2012, Anne-Marie Slaughter publicó en The Atlantic un ensayo titulado “Why Women Still Can’t Have It All”, que se convirtió en uno de los artículos más leídos en la historia de la revista y reavivó el debate sobre el equilibrio entre trabajo y vida personal en Estados Unidos. En el texto, explicó por qué había dejado su cargo como primera directora de planificación de políticas del Departamento de Estado de EE. UU. para volver a una carrera que le permitiera pasar más tiempo con su familia, una decisión que nunca esperó tomar. Como escribió entonces: “[L]a decisión de renunciar a una posición de poder —de valorar la familia por encima del avance profesional, incluso por un tiempo— choca directamente con las presiones sociales dominantes que enfrentan los profesionales de carrera en Estados Unidos.”
Ahora, en un nuevo libro, Unfinished Business: Women Men Work Family, Slaughter amplía lo que las personas, las organizaciones, las empresas y el gobierno pueden hacer para impulsar una mayor igualdad entre mujeres y hombres en lo relativo al trabajo y la familia. Slaughter apareció recientemente en el programa Knowledge@Wharton de SiriusXM, en el canal 111, para hablar de su libro y de cómo han cambiado sus opiniones desde que publicó el artículo de The Atlantic.
A continuación, se ofrece una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: En algunos aspectos, este nuevo libro es una reelaboración del artículo que usted escribió para The Atlantic hace un par de años.
Slaughter: Sin duda, lo desencadenó el artículo de The Atlantic, pero digo que no habría podido escribir este libro hace tres años, porque cuando escribí el artículo de The Atlantic pensaba de forma muy distinta a como lo hago ahora. El libro refleja mucha reflexión y revisión profunda, así como numerosas soluciones sobre cómo avanzar.
Knowledge@Wharton: ¿Cuál fue ese primer detonante que la llevó a cambiar su forma de pensar?
“Varios hombres que me escribieron y me dijeron: “Usted cree que lo tenemos todo. Pero este no es el equilibrio entre el cuidado y nuestro trabajo que habríamos elegido. Se nos exige ser los principales proveedores, pero en realidad preferiríamos tener más tiempo con nuestras familias.”
Slaughter: Lo más importante fueron las personas que me escribieron, en especial los hombres, algo que nunca esperé. Varios hombres que me escribieron dijeron: “Usted cree que lo tenemos todo. Pero este no es el equilibrio entre el cuidado y nuestro trabajo que habríamos elegido. Se nos exige ser los principales proveedores, pero en realidad preferiríamos tener más tiempo con nuestras familias. Cuando intentamos trabajar de forma flexible, a tiempo parcial o hacer cualquier otra cosa que nos permita ser lo que llamamos ‘progenitor principal’, nos estigmatizan incluso más que a las mujeres.”
Knowledge@Wharton: Es interesante, porque es un cambio que hemos empezado a observar en los últimos cinco a 10 años: más mujeres en la fuerza laboral y más hombres que deciden que quieren pasar más tiempo en casa con sus hijos.
Slaughter: Por supuesto. Los hombres siempre han querido eso. Por ejemplo, descubrí que mi padre había decidido, a principios de sus cuarenta años, bajar el ritmo en el trabajo. De lo contrario, dijo: “Nunca llegaré a conocer a mis hijos.” Pero los hombres de la generación millennial se expresan con mucha claridad sobre su deseo de ser padres en igualdad de condiciones.
Knowledge@Wharton: Una palabra muy importante en esta conversación es «flexibilidad», y contar con esa flexibilidad, tanto para hombres como para mujeres, para poder tener una buena carrera profesional y también ese tiempo especial con la familia.
Slaughter: Por supuesto. En principio, no hay razón para que una pareja con hijos no pueda trabajar ambos de forma flexible: que los dos trabajen desde casa uno o dos días a la semana, que los dos trabajen a tres cuartos de jornada o, incluso, que simplemente lleguen un poco tarde y se vayan antes de lo habitual. El problema es que el lugar de trabajo no se está adaptando a la fuerza laboral del siglo XXI. Si uno se acoge a esas políticas de flexibilidad, a menudo es estigmatizado. Una mujer o un hombre se enfrenta a este dilema: “Podría hacerlo, pero entonces me quedaría fuera de la vía de los bonos, de la vía de los ascensos y de la vía del liderazgo.”
“Si uno se acoge a esas políticas de flexibilidad, a menudo es estigmatizado. Una mujer o un hombre se enfrenta a este dilema: ‘Podría hacerlo, pero entonces me quedaría fuera de la vía de los bonos, de la vía de los ascensos y de la vía del liderazgo.’”
Knowledge@Wharton: ¿Es esta una de las razones por las que parece que hoy en día vemos con más frecuencia que los dos bandos —la empresa y el empleado— se enfrentan un poco más?
Slaughter: Creo que sí. Al final, los empleados tendrán más voz, porque los directores ejecutivos repiten constantemente que su mayor desafío es atraer y retener talento. No creo que los directores ejecutivos entiendan que la familia —hacer espacio para el cuidado— no es un asunto de mujeres. Es un asunto laboral. Si no se adaptan, están perdiendo muchísimo talento femenino, pero también perderán cada vez más talento masculino.
Knowledge@Wharton: En el libro escribe con gran pasión sobre su experiencia trabajando en Washington, D. C., y bajo la dirección de la secretaria Hillary Clinton. Me dio la impresión de que aquel fue durante un tiempo su trabajo soñado. Pero luego, en muchos aspectos, no le ofreció la satisfacción que realmente creía que obtendría al final.
Slaughter: El trabajo era fabuloso. Lo que pasa es que no se podía desempeñar y, al mismo tiempo, permitirme ser la madre que quería y necesitaba ser. No había forma de que la secretaria Clinton lo hiciera posible… Como digo en el libro, llegué a un punto de inflexión. Tuve que tomar una decisión. Antes de eso, siempre había logrado evitar elegir y hacer que el trabajo y la familia encajaran. Me di cuenta de que amo este trabajo. Me entusiasma hacerlo. Pero mi hijo me necesita y él tiene que ser lo primero.
Knowledge@Wharton: Les contaré una pequeña historia personal. Trabajé en el béisbol profesional durante 13 años como comentarista y viajaba constantemente. Regresé de una gira [en la que] había pasado 12 días en carretera. Fui a ver a mi hija de año y medio, y ella se apartó de mí…. Un año después, ya no trabajaba en el béisbol. Hay historias de este tipo. Estoy seguro de que en el último par de años habrá recibido miles de ellas [de personas que leyeron] el artículo. Probablemente sean parecidas en un aspecto o en otro.
Slaughter: Por supuesto. Lo que acaba de decir es exactamente lo que escribieron los hombres. Ningún progenitor quiere no poder estar lo suficiente con su hijo como para invertir en él, verlo crecer y que lo reconozca, lo necesite y lo quiera. Eso no es un asunto de género. Es un asunto de progenitores. O de cuidar a los propios padres. Uno quiere estar ahí para ellos.
“Ningún progenitor quiere no poder estar lo suficiente con su hijo como para invertir en él y verlo crecer…. Eso no es un asunto de género. Es un asunto de progenitores.”
Knowledge@Wharton: ¿Cree que podemos llegar a un punto en el que tanto hombres como mujeres puedan realmente tenerlo todo?
Slaughter: Sí, realmente lo creo, porque gran parte de ello consiste simplemente en cambiar nuestra forma de pensar. Por ejemplo, imagine que no es automáticamente el mejor quien llega primero a la cima, sino que se está contratando talento a largo plazo…. Muchos del resto de nosotros tendremos periodos en los que nos entregaremos con total intensidad y otros en los que trabajaremos de forma diferente para poder hacer espacio a las personas que queremos. Pero seguimos ahí. Dicho de otro modo, cuando su hija sea adulta, o cuando llegue a una etapa en la que pueda decir: “Bien, ahora puedo volver a viajar”, o “Puedo volver a trabajar jornadas muy largas”, usted simplemente tendrá mucha más experiencia. No hay ninguna razón por la que no podamos hacerlo y, sinceramente, a medida que la vida de las personas se alarga y trabajan más tiempo porque retirarse es más difícil, la fuerza laboral debe adaptarse.
Knowledge@Wharton: En el libro también hace bastantes referencias a la obra de Sheryl Sandberg Lean In. ¿Por qué le resuena tanto?
Slaughter: En parte, intento dejar muy claro que, a diferencia de lo que han dicho diversos medios, nunca se trató de mí contra Sheryl Sandberg. Gran parte de lo que dice en Lean In es excelente. Aplaudo su trabajo. Ha demostrado mucha valentía. Digo: “Mire, por supuesto que puede dar un paso al frente.” Pero también digo que si da demasiados pasos al frente sin un sistema de apoyo, se caerá. Twitter Digo que no llega lo bastante lejos: no solo para las mujeres acomodadas, de las que hemos hablado, sino también para los 40 millones de mujeres estadounidenses que viven en la pobreza o al borde de ella. Necesitamos un cambio mucho mayor. Dicho de otro modo, eso es lo que se hace dentro del sistema existente para tratar de que funcione: dar un paso al frente. Pero creo que el sistema está roto.
Knowledge@Wharton: Como dijo antes, se puede corregir con un cambio en la forma de pensar. Pero eso todavía tardará un poco….
Slaughter: Sí, aunque contamos con mucha ayuda. De hecho, algunos de los estudios que Stew Friedman ha realizado en Wharton muestran este cambio de actitud tan marcado entre los millennials, incluidos los MBA millennials, que son un grupo muy ambicioso y entregado. Cada vez más hombres dicen: “Quiero que la vida sea algo más que el trabajo. Espero hacer espacio para la familia y para otras cosas en mi vida. Simplemente no voy a definirlo todo en función del éxito profesional.” Los millennials son ahora la generación más numerosa. Los empleadores tienen que escuchar. También defiendo con firmeza la acción del gobierno.
Hay ámbitos en los que el gobierno simplemente tiene que establecer las reglas del mercado. Tiene que decir: “Bien, todas las empresas deben ofrecer permiso familiar remunerado.” Porque si no lo hace, las empresas que intentan hacer lo correcto quedarán en desventaja frente a las que no lo hacen. Aunque considero que es esencial para retener talento, se trata de una visión a largo plazo, y siempre habrá gerentes a corto plazo que dirán: “Necesito que alguien trabaje las 24 horas del día ahora mismo.”
Knowledge@Wharton: Usted plantea que sería positivo contar con un movimiento de hombres en relación con parte de esto.
Slaughter: Por supuesto. Realmente lo creo. Una vez más, esto se debe a que los hombres me escribieron. Los hombres se han sentido atrapados en un papel que la sociedad les impuso, igual que les ocurrió a las mujeres. Eso fue lo que dio origen al movimiento de mujeres y a que ellas dijeran: “Sí, amamos a nuestras familias, pero también queremos estar en el lugar de trabajo.” Ahora los hombres necesitan decir: “Sí, amamos nuestro trabajo, pero queremos estar plenamente comprometidos como padres, hijos y cónyuges, y no queremos ser solo el sostén económico del hogar.”
Knowledge@Wharton: Volviendo a lo que dijo hace un momento sobre los millennials, ¿se debe a que tienen una mentalidad distinta? Parecen ser la generación con mayor oportunidad para influir de verdad en este cambio en el futuro.
Slaughter: Exactamente. Una cosa muy sencilla que cualquier hombre que solicite un empleo podría hacer es preguntar por la política de permiso familiar. Hoy por hoy, eso es un asunto de mujeres. Cuando una mujer solicita un puesto, la empresa le habla de sus políticas de permiso familiar. Pero eso solo refuerza el problema de que se trata de un asunto de mujeres, y no de hombres. En cambio, si los hombres millennials dejan claro: “Oye, esto es importante para mí, igual que lo es para mi pareja”, eso envía a los empleadores un conjunto de señales distinto.
Knowledge@Wharton: [H]ay algunas empresas con ese límite de 50 empleados, por debajo del cual no tienen que hacer lo mismo que las empresas con más de 50 empleados. Quizá, si pudiéramos eliminarlo, se resolvería al menos en parte este problema.
Slaughter: Por supuesto. Nueva Jersey acaba de crear el permiso familiar remunerado —seis semanas para cualquier persona— mediante un impuesto sobre la nómina. Acaban de decir que hay que igualar las condiciones para todos los empleadores. Aquí es donde el gobierno sí tiene que actuar, porque de lo contrario sería una competencia desleal por parte de las empresas que intentan responder a las necesidades de sus empleados…. Muchas ciudades también están empezando a imponer el permiso familiar remunerado. De nuevo, el impuesto sobre la nómina representa una fracción mínima del costo. Es notablemente barato de implementar.
Knowledge@Wharton: Es interesante que haya usado la palabra «competencia». Es otra palabra que menciona, porque ser competitivo es otra razón por la que vemos esta resistencia….
Slaughter: Estoy totalmente a favor de la competencia. Yo mismo soy muy competitivo. [Pero] es miope competir a cualquier costo. Suelo usar la imagen del entrenamiento interválico: los atletas que son competidores por excelencia y que quieren estar en plena forma se esfuerzan al máximo y luego bajan el ritmo. Después vuelven a esforzarse al máximo y luego bajan el ritmo. No se esfuerzan todo el tiempo, porque se agotan y porque sus músculos sufren tensión. En el mundo corporativo hay una analogía: sí, a corto plazo, se puede agotar a la gente. Se puede exigir que trabaje 24/7, pero se está perdiendo talento. A largo plazo, hay que invertir más en reclutar personas y en volver a capacitarlas constantemente de lo que se invertiría si se entendiera que las personas pueden competir, y competir con fuerza, pero que también necesitan espacio para el cuidado en sus vidas.
Knowledge@Wharton: En cierto modo, vivió esa filosofía mientras trabajaba en Princeton. Habla de asegurarse de salir a tiempo para ver a sus hijos jugar algún deporte o para estar en casa a la hora de cenar, cosas que hoy son importantes para los valores fundamentales de la familia.
Slaughter: Sí, completamente. En mi opinión, siempre era más productiva si podía… simplemente despejar la mente. Puedo trabajar sin parar. Sabemos por la investigación… que uno se vuelve menos productivo. Se pierde concentración. Si cambia de actividad, y va a casa a leer a sus hijos, cena o simplemente va a un partido de béisbol —sea lo que sea—, luego vuelve al trabajo con la mente más despejada. Se es más eficiente. Se logra hacer más en menos tiempo.
Knowledge@Wharton: Aquel periodo en que trabajó en Washington, D. C., fue obviamente una gran experiencia. Si pudiera, ¿habría algunos aspectos que cambiaría?
Slaughter: He pensado mucho en eso. Mi esposo y yo llegamos a hablar de mudar a toda la familia a Washington. Pero habría sido muy malo para ellos, porque nuestros hijos estaban en excelentes escuelas y en una gran comunidad. Estaban completamente arraigados. Mi esposo trabajaba en Princeton. Si nos hubiéramos mudado, habría desarraigado a todos.
Al final, creo que no había nada que pudiera hacer. A las mujeres y los hombres más jóvenes les digo: “Si va a aceptar uno de estos puestos, tenga en cuenta que será muy, muy intenso. Prepárese para ello. Y no planee hacerlo para siempre.” Al final, creo que dos años fueron una gran experiencia. Me habría gustado quedarme dos años más, pero fue entonces cuando me dije: “Un momento. Mi hijo solo estará en casa cuatro años más, y no quiero perderme este periodo.”
Knowledge@Wharton: ¿Cree que enseñar el equilibrio entre trabajo y vida personal debería ser hoy un requisito a nivel universitario?
Slaughter: Sí, lo creo… Por un lado, las personas necesitan saber mucho más sobre cómo se desarrollan los niños y lo importante que es dedicarles tiempo, y también hablar de cómo se planifica la carrera profesional, pensar en cómo puede cambiar el lugar de trabajo y en cómo adquirir un conjunto de habilidades, incluso cuando se está cuidando a alguien. Hablo mucho de las habilidades que el cuidado realmente afina. Creo que vamos a alcanzar este equilibrio. Sinceramente, si queremos igualdad entre hombres y mujeres, esta es una pieza esencial del rompecabezas….
Knowledge@Wharton: Hacia la parte final del libro, escribe sobre el nuevo vocabulario que deberíamos tener para lograr una igualdad real. El que más me llamó la atención fue el de intentar no preguntar a alguien a qué se dedica durante los primeros cinco minutos…. Creo que es un elemento increíble para incluir.
Slaughter: Es algo tan automático, tan propio de los estadounidenses. Conocemos a alguien, y lo primero que hacemos es preguntar: “¿A qué te dedicas?” Eso ocurre porque nos indica el estatus y una especie de prestigio, pero solo vinculado al lugar de trabajo. Cuando antes se vivía en pueblos más pequeños, se conocía a las personas de forma integral. Su jefe podía haber sido el entrenador de béisbol de la Little League. Alguien con quien trabajaba podía ser un apasionado ambientalista. En Europa piensan que somos personas increíblemente aburridas porque lo único que hacemos es trabajar y hablar solo de trabajo.
Suelo decir: «¿Cuál es el mejor libro que ha leído últimamente?» o «¿Cuál es la mejor película que ha visto?»
La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autora: Anne-Marie Slaughter es catedrática de Política y Asuntos Internacionales en la Universidad de Princeton.
Imagen: Anne-Marie Slaughter, presidenta y directora ejecutiva de New America, asiste a una reunión. REUTERS/Ruben Sprich.
