El multilateralismo sigue bajo presión.
El recién publicado Global Cooperation Barometer 2026 mide los altibajos de nuestras conexiones globales.
Afrontar una nueva era exige líderes que tengan una visión lúcida de la necesidad de cooperar y que sean lo bastante ágiles como para adaptarla al momento.
Las dudas sobre el multilateralismo se han intensificado en el último año, y el inicio de 2026 no ha hecho más que avivarlas. Las crecientes barreras comerciales y las tensiones geopolíticas dificultan la labor del multilateralismo. Algunos incluso afirman que el multilateralismo está en crisis. Pero ¿qué dicen las cifras y cómo separamos la señal del ruido?
El Global Cooperation Barometer, que ya va por su tercera edición, utiliza 41 indicadores que abarcan cinco ámbitos (comercio y capital, innovación y tecnología, clima y capital natural, salud y bienestar, y paz y seguridad) para medir los altibajos de nuestras conexiones globales.
Del multilateralismo al minilateralismo
El informe de este año constata que el multilateralismo, en efecto, está perdiendo fuerza. Los indicadores que reflejan la cooperación multilateral han caído más de un 20 % desde 2019. Sin embargo, la cooperación ha seguido avanzando allí donde agrupaciones más flexibles y reducidas pueden actuar en torno a intereses comunes para alcanzar objetivos pragmáticos. Lo «mini» podría convertirse en el nuevo «multi», o al menos complementarlo, ya que estas agrupaciones están ayudando a que las cosas se hagan.
Varios indicadores aumentaron, en particular los flujos de servicios digitales, la inversión extranjera directa en proyectos nuevos y la financiación climática, a medida que gobiernos y empresas encontraban puntos en común en grupos más pequeños. Muchos de estos nuevos acuerdos minilaterales incluyen comercio. Aunque las tensiones comerciales están aumentando, lo cierto es que los volúmenes de comercio crecieron en 2024 y 2025, aunque no tan rápido como la economía mundial. Lo que observamos es una reorientación, no un retroceso.
Lo que ocurre con el comercio también ocurre en la mayoría de los ámbitos de cooperación. En términos generales, la cooperación global se mantuvo estable en medio de la agitación. Muchos indicadores siguen por encima de los niveles previos a la pandemia, y cuatro de los cinco ámbitos muestran un impulso positivo en al menos algunas áreas.
En comercio y capital, aumentaron los servicios y algunos flujos de capital, sobre todo entre economías afines. La cooperación en innovación y tecnología creció con rapidez, impulsada por una carrera por desbloquear el crecimiento. El comercio de bienes y servicios de TI creció más de un 5 % en 2024, mientras que el ancho de banda internacional se disparó más de un 25 % interanual y hoy es cuatro veces mayor que en 2019.
En clima y capital natural, la cooperación creció allí donde coincidían los objetivos de sostenibilidad, asequibilidad y seguridad. En los últimos 18 meses, el mundo instaló más capacidad solar que en los tres años anteriores juntos. Aunque China lideró el impulso, al representar dos tercios de las nuevas instalaciones, otras economías del Sur Global dieron un paso adelante. India añadió la segunda mayor cantidad de energía solar en 2024, más del doble que en 2023, y 2025 apunta a cifras aún mayores.
La cooperación incluso se mantuvo estable en salud y bienestar, a pesar de la fuerte presión sobre la asistencia multilateral en materia de salud.
La excepción es la paz y la seguridad, donde los indicadores avanzan en sentido contrario. Todos los indicadores monitorizados han caído por debajo de los niveles previos a la pandemia. En los últimos dos años, los conflictos se intensificaron, aumentó el número de personas desplazadas y los mecanismos multilaterales tuvieron dificultades.
Lo que los líderes pueden hacer y deberían hacer
Los objetivos de la cooperación (una economía más sólida, vidas mejores y más saludables, un mundo más pacífico) son globales. Pero, por supuesto, las tensiones entre países están aumentando. Para alcanzar nuestros objetivos compartidos, los líderes deben ser pragmáticos y encontrar nuevas formas complementarias de cooperar que puedan funcionar si el multilateralismo flaquea.
Vemos tres acciones:
Pasar a la ofensiva. Los líderes pueden anticiparse a los cambios y actuar de forma proactiva para «reorientar» la participación internacional, por ejemplo invirtiendo en corredores de rápido crecimiento o participando en la ola de industrialización emergente de algunas economías. Los gobiernos pueden colaborar con los grupos minilaterales que surgen en sus regiones y más allá.
Reforzar la resiliencia. Las organizaciones necesitan capacidades adecuadas a una era de disrupción continua. Nuestra reciente encuesta revela que el 84 % de las empresas afirma no estar preparada para las disrupciones actuales y futuras, y que la colaboración suele ser el ingrediente que falta para convertir los planes de resiliencia en acción. Esto requiere tanto una estrategia como una tecnología diseñadas para la resiliencia, con equipos específicos que las lideren. Las empresas podrían crear equipos de prospectiva interfuncionales que mantengan una visión en tiempo real de los nuevos acuerdos comerciales y de las políticas industriales, las tecnologías emergentes y otras fuentes de disrupción; y funciones de asuntos corporativos modernizadas que puedan relacionarse eficazmente con las instituciones públicas y actuar con rapidez cuando surjan oportunidades.
Adapte el formato de cooperación al asunto. Las organizaciones deberán encontrar nuevos foros para cooperar, incluidas las asociaciones privado-privadas y público-privadas. Por ejemplo, el Resiliency Consortium, convocado por McKinsey y el Foro Económico Mundial, reúne la agilidad de las empresas, la visión a largo plazo del sector público y la capacidad de los bancos multilaterales de desarrollo para movilizar capital privado.
La verdadera cuestión no es si debemos trabajar juntos, sino cómo. Afrontar una nueva era exige líderes que tengan una visión lúcida de la necesidad de cooperar y que sean lo bastante ágiles como para adaptarla al momento. En ese sentido, la medida más radical puede ser también la más sencilla: los líderes deben, ante todo, hablar y escuchar para encontrar puntos en común.
