Vivimos tiempos peligrosos. Justo cuando parece que logramos orientarnos, sucede algo que nos hace sentir como si nos hubieran quitado el suelo bajo los pies. Las acciones y los acontecimientos suelen estar entrelazados, y lo que ocurre en un nivel —afectando a personas, Estados, sectores económicos y empresas de todos los tamaños— puede repercutir en otros.
Los recientes atentados terroristas en París son un ejemplo de ello: afectan no solo a las familias y amistades de las víctimas, ni siquiera únicamente a la población de Francia. Sus repercusiones se sienten en todo el mundo y seguirán incidiendo —mucho más allá de Europa— en las políticas públicas, la política electoral, la libertad de los medios de comunicación y otros ámbitos.
Los atentados ocurrieron en una época en la que tradicionalmente el mundo intenta comprender el año que se avecina: pronosticar los riesgos que acechan, las oportunidades que surgirán y los desafíos que habrá que superar. Pero ¿qué hay de los riesgos a más largo plazo? ¿Demuestran acontecimientos como los atentados de París que es imposible pronosticarlos? ¿O los atentados pusieron de manifiesto precisamente el tipo de riesgo que deberían identificar las proyecciones a largo plazo?
El World Economic Forum acaba de publicar su informe «Global Risks 2015», que intenta predecir y clasificar los mayores riesgos a los que se enfrenta el mundo durante los próximos diez años. El WEF se centra claramente en el plano macro. Por ejemplo: «la mayor amenaza para la estabilidad mundial en los próximos diez años proviene del riesgo de un conflicto internacional». Y a la amenaza de la guerra le sigue toda una serie de riesgos y tendencias sociales, ambientales, geopolíticas, tecnológicas y económicas.
Pero todos estos riesgos también se sentirán en el plano organizacional y, en última instancia, individual. Por eso dedicamos tiempo a identificarlos y mitigarlos en salas de conferencias y alrededor de las mesas de la cocina. Y, sin embargo, también sabemos que el ritmo del cambio es más rápido que nunca y que a los gobiernos, las empresas y los hogares les resulta cada vez más difícil mantenerse al día. Bajo todas nuestras tareas de identificación, cuantificación y mitigación del riesgo subyace la verdad innegable y atemporal de que el cambio es lo único constante.
Para Heráclito, el cambio era el principio fundamental de la vida. Maquiavelo se refería a él como fortuna: los acontecimientos que nos moldean y determinan nuestro bienestar a menudo escapan a nuestra razón y control. Aunque podemos intentar planificar para el cambio, no siempre podemos predecir su naturaleza precisa ni el momento en que ocurrirá.
Además, de todos los riesgos para los que podemos planificar —y de hecho planificamos—, los que no podemos prever son los que más daño pueden causar. Por eso, junto con todas las tareas de identificación, cuantificación y mitigación, también debemos aceptar que no todo cambio puede preverse y planificarse con claridad. Esto implica que debemos inculcar en nuestras familias, organizaciones y Estados la resiliencia y las herramientas necesarias para actuar eficazmente en tiempos de crisis y, así, minimizar el impacto potencialmente dañino de los cambios inesperados.
Esta actitud también nos ayudará a maximizar los posibles beneficios de semejante cambio. Al fin y al cabo, sin cambios imprevistos, gran parte del empeño humano sería infructuoso y la innovación sería innecesaria.
Suceden cosas espantosas como la masacre de Charlie Hebdo en París, y parecen suceder con más frecuencia que nunca. Ponen nuestro mundo patas arriba y nos hacen cuestionar nuestra idea de quiénes somos.
Es en esos momentos cuando demostramos nuestra capacidad —o nuestra falta de ella— para afrontar lo inexplicado, lo imprevisto y lo insondable. Al mismo tiempo, esos momentos nos recuerdan que, en última instancia, las generaciones futuras no nos juzgarán por lo que acumulamos —ya sea a título personal, como organizaciones o como Estados—, sino por el impacto que tuvimos en quienes nos rodean y por la medida en que respondimos a sus necesidades.
En tiempos peligrosos, cuando la aparición, el momento y la propagación de los riesgos pueden tener un efecto paralizante, lo que importa no es simplemente lo que logramos, sino cómo lo logramos. En esos momentos, el valor que creamos no puede medirse únicamente en términos de dinero. Más importante es cuánto ayudamos a nuestros colegas, socios, hijos y conciudadanos a ser más fuertes, capaces y resilientes. Quizás el principal riesgo este año —y en la década que se avecina— sea perder de vista esta verdad fundamental.
Este artículo se publica en colaboración con Project Syndicate. La publicación no implica que el World Economic Forum respalde las opiniones expresadas.
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Autora: Lucy P. Marcus, fundadora y directora ejecutiva de Marcus Venture Consulting, Ltd., es profesora de Liderazgo y Gobernanza en IE Business School, consejera no ejecutiva de Atlantia SpA, presidenta no ejecutiva de Mobius Life Sciences Fund y consejera no ejecutiva de BioCity.
Imagen: Jóvenes conversan en la cima de una colina con vistas a El Cairo durante el atardecer, 25 de noviembre de 2008. REUTERS/Asmaa Waguih.
