Acabar con el hambre infantil con Smart Simplicity fue publicado originalmente por The Boston Consulting Group. Se republica aquí con permiso.
El hambre crónica se cobra la vida de más de 3 millones de niños menores de cinco años cada año, más que la malaria, la tuberculosis y el VIH/sida juntos. Quienes sobreviven sufren de forma permanente un crecimiento físico atrofiado, un desarrollo cognitivo deteriorado y una menor resistencia a las enfermedades.
La solución técnica al hambre infantil crónica es bien conocida: proporcionar a las poblaciones en riesgo cantidades suficientes de alimentos nutritivos (o los medios para producirlos por sí mismas), complementados con atención sanitaria adecuada (por ejemplo, tratamientos de desparasitación) y educación (como destacar la importancia de la lactancia materna para las madres primerizas). Entonces, ¿por qué persiste el problema?
Uno de los problemas más complejos del mundo
Aunque erradicar el hambre infantil crónica podría parecer sencillo, el desafío es enormemente difícil en la práctica debido a su vasta complejidad. (Véase el Gráfico 1). De hecho, existen factores complicadores significativos a nivel familiar, comunitario y organizativo:
Falta de conocimientos vitales. Es posible que las partes implicadas desconozcan las prácticas que pueden prevenir el hambre infantil crónica, como la lactancia materna, la higiene adecuada, una ingesta nutricional equilibrada y la desparasitación. Recibir la educación necesaria requiere tiempo, y es posible que ese tiempo no exista en la rutina diaria de las personas.
Normas sociales. Las normas que orientan el comportamiento de las familias, las comunidades y los gobiernos pueden crear obstáculos considerables. En una aldea de Perú, por ejemplo, la quinua, un cultivo altamente nutritivo, crecía en abundancia y ofrecía una solución inmediata al hambre en la región. Sin embargo, las comunidades locales creían que el grano estaba maldito y se negaban a consumirlo.
Demandas que compiten por el tiempo de las madres. Una madre puede ser dolorosamente consciente de la importancia de que su hijo reciba tratamiento para la desnutrición grave. Pero si viajar al centro de salud más cercano significa que perderá una jornada de trabajo, lo que compromete su capacidad para ganar lo suficiente para alimentar a sus otros hijos, es poco probable que haga el viaje, aunque el tratamiento esté disponible sin costo.
La gran cantidad de organizaciones, con agendas a menudo superpuestas. El avance frente al hambre infantil crónica puede verse obstaculizado por la mera cantidad de organizaciones implicadas. En un solo país, múltiples agencias gubernamentales (entre ellas los ministerios de Agricultura, Educación y Salud), organismos de la ONU (como el Programa Mundial de Alimentos, la Organización Mundial de la Salud, UNICEF y la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura), ONG, donantes, órganos y movimientos de coordinación (como Scaling Up Nutrition) y otras organizaciones de ayuda suelen participar en la lucha contra el hambre. Debido a los mandatos de gobiernos o donantes, muchos de estos actores tienen sus propios objetivos, modos preferidos de intervención y funcionamiento, y zonas geográficas y poblaciones específicas. Esa complejidad puede traducirse en redundancia, falta de coordinación y, en última instancia, falta de impacto. En un país, observamos a más de 50 entidades que participaban en la lucha contra el hambre infantil crónica; sin embargo, la mayoría de los niños necesitados aún no recibía el paquete integral de intervenciones esenciales.
Como intervienen tantos factores tanto en el problema del hambre infantil crónica como en las posibles soluciones, la complejidad es inevitable. La tarea, por tanto, no consiste en intentar reducir la complejidad, sino en encontrar una forma distinta de pensarla y gestionarla.
La complejidad en el mundo empresarial—y Smart Simplicity
La complejidad es también un desafío fundamental para los participantes en un ámbito muy distinto: el sector empresarial. Las empresas de todos los sectores se enfrentan habitualmente a una complejidad considerable cuando buscan perseguir múltiples objetivos de rendimiento valiosos, aunque contrapuestos. Las compañías quieren innovar y ser eficientes, ofrecer a los clientes precios bajos y alta calidad, y personalizar la oferta para mercados específicos y estandarizarla para maximizar los rendimientos operativos. Los departamentos y los líderes pueden encontrarse fácilmente ante decenas de conflictos, entre ellos conflictos internos con otros departamentos o funciones, como finanzas, recursos humanos y TI.
Cuando conciliar esos objetivos resulta difícil, las empresas tienden a responder creando estructuras, procesos, sistemas, cuadros de mando y comités. Pero estas intervenciones rara vez producen los resultados esperados. En cambio, simplemente añaden capas, que a la postre resultan contraproducentes. En definitiva, añaden lo que llamamos complicación: una respuesta creada por el ser humano ante la complejidad.
Hemos comprobado que las empresas que gestionan con éxito la complejidad no se centran en las estructuras, sino en el contexto y en la forma en que interactúan las personas. Restan importancia a las técnicas tradicionales de gestión y destacan, en cambio, lo que las personas hacen realmente en una organización y por qué lo hacen. Denominamos a este enfoque Smart Simplicity.
Smart Simplicity se basa en la idea de que tres requisitos fundamentales permiten a las organizaciones afrontar los desafíos esenciales y la complejidad que estos conllevan: liderazgo, cooperación y compromiso. Un liderazgo eficaz consiste en comprender lo que hace la gente y en facultarla para que use su criterio e inteligencia. También consiste en fijar objetivos que escapan al control directo de los empleados, en exigir a las personas que respondan por las consecuencias de sus actos y en recompensar a quienes cooperan. El segundo elemento es la cooperación genuina entre las partes interesadas. El tercero es la implicación de todas las partes pertinentes.
¿Podrían estos requisitos —liderazgo, cooperación y compromiso— aplicarse igualmente en la lucha contra el hambre infantil crónica?
Smart Simplicity y el hambre infantil crónica
Al estudiar la mitigación exitosa del hambre infantil crónica en varios lugares, comprobamos que existen, en efecto, fuertes paralelismos entre esos esfuerzos y la gestión de la complejidad en el entorno empresarial. En cada una de las iniciativas que identificamos como especialmente eficaces (esfuerzos en Senegal, Perú, Vietnam, Brasil, Mauritania e India) hubo una forma especial de liderazgo, cooperación entre las partes interesadas y compromiso de todas las partes pertinentes. (Véase el Gráfico 2).
Estos elementos, sin embargo, significan cosas concretas en el esfuerzo por erradicar el hambre infantil crónica.
Liderazgo. Una persona dedicada personalmente a la causa debe liderar y asumir la dirección del esfuerzo en un país durante un mínimo de cinco años, actuando como integrador nacional de las actividades de las partes interesadas clave. Esta persona debe contar con el compromiso y el respaldo de los líderes políticos del país en el nivel más alto.
El líder debe contar con el apoyo de un equipo a tiempo completo de entre 10 y 15 personas que opera bajo el amparo del gobierno, pero que no está vinculado a un ministerio concreto; este equipo debe tener financiación asegurada durante al menos cinco años. La tarea del equipo no es ejecutar intervenciones específicas, sino actuar como catalizador de las acciones necesarias y, después, coordinarlas e impulsarlas.
El equipo apoya la formulación de estrategias adaptadas a contextos específicos; supervisa proyectos piloto con el objetivo de producir resultados con rapidez y demostrar la viabilidad de la propuesta (prueba de concepto); y desempeña un papel clave en el seguimiento y la presentación de informes sobre los avances, además de alertar a los responsables de la toma de decisiones sobre posibles obstáculos.
Cooperación. En este contexto, la cooperación se refiere a cualquier actividad emprendida por una parte interesada que hace más eficaces las actividades de las demás. Los pasos para fomentar dicha cooperación incluyen establecer objetivos conjuntos fáciles de medir a nivel de aldea y formular estrategias y tácticas para alcanzarlos. Debe procurarse lograr y promover victorias rápidas para motivar a los participantes en el camino que queda por recorrer.
Compromiso. Durante la crítica «última milla» de la implementación (la conexión con los beneficiarios), los proveedores de ayuda deben comprender a fondo cómo promover el compromiso y, en última instancia, la responsabilidad entre las personas y sus comunidades. Madres, padres y otros miembros de la familia deben recibir incentivos y recompensas por asumir por cuenta propia la mitigación del hambre infantil crónica y por garantizar el progreso continuo.
Ejemplos sobre el terreno
La importancia crítica del liderazgo, la cooperación y el compromiso fue evidente en las iniciativas más exitosas que observamos.
Empecemos por el liderazgo. El éxito en el estado indio de Maharashtra se remonta a la decisión del ministro principal de abordar la desnutrición en el estado y a la posterior participación de un alto funcionario gubernamental. Este funcionario dirigió la Rajmata Jijau Mother-Child Health and Nutrition Mission, un equipo de 15 personas que operó desde dentro del gobierno estatal durante cinco años con el apoyo de UNICEF. El éxito de Senegal, a su vez, fue impulsado por un funcionario del Banco Mundial que reunió a las partes pertinentes para replantear el enfoque del país frente a los desafíos del hambre. Este funcionario obtuvo apoyo político y financiación a largo plazo para el esfuerzo por parte del Banco Mundial. Además, reclutó a un líder local eficaz para dirigir la Comisión Nacional para la Lucha contra la Desnutrición y conformar un equipo que informara al primer ministro del país.
La cooperación entre las partes interesadas también fue evidente. En Perú, el equipo de la iniciativa, que también informaba al primer ministro, trabajó con diversas partes interesadas y expertos para elaborar una estrategia basada en varios pequeños programas exitosos que se habían puesto en marcha en todo el país. En Maharashtra, la Rajmata Jijau Mother-Child Health and Nutrition Mission fomentó la cooperación entre las partes interesadas centrándose en un único indicador de resultado compartido: el porcentaje de niños con bajo peso. La Misión reforzó la rendición de cuentas de las partes interesadas pesando periódicamente a los niños en las aldeas y, después, dio a conocer el progreso de cada distrito mediante una calificación sencilla de rojo, amarillo o verde. La responsabilidad conjunta se fortaleció aún más gracias a las interacciones periódicas entre las oficinas de distrito, la Misión y los secretarios estatales, así como a las revisiones periódicas en los niveles más altos del gobierno de Maharashtra.
Los equipos que observamos fomentaron el compromiso de formas creativas. En Perú, Juntos, el Programa Nacional de Apoyo a los Más Pobres, otorgó recompensas en efectivo a las familias participantes que verificaban que las mujeres embarazadas recibían atención prenatal, que los recién nacidos recibían atención especializada y que el crecimiento de los niños se controlaba periódicamente. En Senegal se desarrollaron actividades económicas (como la producción de prendas de vestir y toallas con tela local) que reunieron a las madres y a los trabajadores comunitarios, que fueron fundamentales en esfuerzos como el pesaje de los niños y el asesoramiento y la educación de las madres.
Estos son solo algunos ejemplos de casos en los que los elementos de Smart Simplicity desempeñaron un papel fundamental en iniciativas exitosas para reducir el hambre infantil crónica. De hecho, la presencia generalizada de estos elementos sugiere que deberían formar parte del plan que guíe los esfuerzos futuros. (Véase el Gráfico 3).
No nos escondamos tras la complejidad
Se han movilizado cantidades considerables de tiempo, energía y recursos para combatir el hambre infantil crónica, y se han logrado grandes avances. Pero el camino está lejos de terminar, y la complejidad del desafío no debe utilizarse como excusa para la distancia que aún queda por recorrer.
Creemos que los elementos de Smart Simplicity analizados anteriormente pueden conducir a mejoras decisivas en esta campaña, y que las agencias internacionales, los gobiernos, las organizaciones benéficas y otras partes que han asumido la causa de la lucha contra el hambre infantil crónica harían bien en considerarlos. Los niños serían los máximos beneficiarios.
La publicación no implica la aprobación de las opiniones expresadas por el Foro Económico Mundial.
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Autor: Heino Meerkatt es asesor sénior de The Boston Consulting Group. Yves Morieux es socio sénior y director gerente de The Boston Consulting Group. Javier Seara es socio y director gerente de The Boston Consulting Group. Ulrich Villis es director asociado de The Boston Consulting Group. Rebeca SaCouto es consultora de The Boston Consulting Group.
Imagen: Personas cargando ayuda alimentaria. REUTERS/Antonio Aragon/Pool.
