Nuestro mundo ha pasado de la euforia por la globalización de principios de la década de 1990 a una reacción adversa contra ella en la última década. Estamos presenciando una profunda transformación de la globalización y de su definición original como «el desarrollo de una economía global cada vez más integrada, caracterizada por el libre comercio, la libre circulación de capitales y el acceso a mercados laborales extranjeros más baratos», transformación impulsada por nuevos actores como China, las tendencias del comercio electrónico y nuevas dimensiones tecnológicas, como la inteligencia artificial y el aprendizaje automático.
Un nuevo rostro de la globalización
Yo fui una de las muchas personas que hicieron fila en la plaza Pushkin de Moscú cuando McDonald’s abrió su primera sucursal en 1990. Antes había abierto la primera tienda de KFC en la plaza de Tiananmén. Estas empresas pronto se convirtieron en los emblemas de la globalización. Muchas compañías siguieron su ejemplo: realizaron adquisiciones, buscaron nuevos clientes y abrieron fábricas rápidamente por todo el mundo. El Fondo Monetario Internacional ha estimado que la inversión extranjera directa aumentó en promedio un 50% durante la década de 1990.
Hoy presenciamos una tendencia inversa. The Economist ha analizado el historial de las 500 mayores empresas del mundo y ha descubierto que, en ocho de cada diez sectores, las multinacionales han aumentado sus ventas agregadas más lentamente que sus competidores nacionales. En el caso de las empresas estadounidenses, la rentabilidad en su mercado nacional es ahora un 30% mayor. Otras decisiones de multinacionales reflejan tendencias similares: Uber se retiró de China en 2016, tras gastar casi 1.000 millones de dólares al año para competir con Didi. En India, Vodafone está perdiendo clientes frente a Reliance, una empresa nacional.
El auge de la influencia cultural, económica y empresarial de China aviva aún más esta incertidumbre. El ejemplo más destacado es su ambiciosa iniciativa de la Franja y la Ruta. Presente en decenas de países de Asia, África, Oriente Medio y Europa, con más de 60.000 millones de dólares en inversiones en infraestructura, busca aumentar la conectividad regional y mundial, y anuncia una era de globalización con características chinas.
El auge de la tecnología genera oportunidades y obstáculos tanto para las empresas globales como para las nacionales. La Brookings Institution estima que, hace cinco años, la libre circulación de datos aportó 2,8 billones de dólares a la economía mundial, una cifra que podría alcanzar los 11 billones en 2025. Las plataformas digitales globales, desde Amazon y Facebook hasta Alibaba, la conectividad a internet y el nuevo petróleo —los macrodatos— permiten que las pequeñas empresas se conviertan en «micro multinacionales».
Las personas participan directamente en la globalización y utilizan plataformas digitales para aprender, encontrar trabajo, mostrar su talento y crear redes personales. Unos 900 millones de personas tienen contactos internacionales en las redes sociales, y 360 millones participan en el comercio electrónico transfronterizo.
Al mismo tiempo, esto intensifica la competencia y la desigualdad sigue aumentando. Crecen las disparidades y la desigualdad entre las zonas rurales y urbanas de los países desarrollados, entre los mercados en desarrollo y los desarrollados y, en última instancia, entre las personas y las máquinas. Cada vez se considera más a las multinacionales agentes de desigualdad, y afrontan una presión y críticas crecientes tanto de los gobiernos como de los consumidores.
¿Qué hace falta para triunfar en esta nueva era?
La investigación reciente de APCO Worldwide reveló que solo el 14% de los directivos empresariales encuestados se siente muy preparado para afrontar amenazas geopolíticas inesperadas, y que solo el 18% considera contar con las herramientas necesarias para contratar y retener el talento que requiere el crecimiento. La principal conclusión del estudio es que hoy las empresas deben afrontar los riesgos y contar con un proceso para asumirlos y adaptarse a ellos. El modelo surgido de la investigación identifica tres pilares fundamentales de una empresa ágil: liderazgo activo, defensa compartida y cultura emprendedora.
Los pilares de una organización ágil. Imagen: APCO Worldwide
1. Liderazgo activo
Entre los componentes del liderazgo activo figuran la honestidad, la transparencia, el pensamiento visionario y la acción, la aceptación de la diversidad de ideas y opiniones y, sobre todo, la disposición a tomar medidas decisivas. Hay numerosos ejemplos de empresas que han adoptado una postura, desde fijar de manera proactiva un «salario digno» hasta proteger a las personas más vulnerables, como inmigrantes y refugiados. En todos los casos, la iniciativa provino claramente de los más altos niveles directivos.
El director ejecutivo de Salesforce, Marc Benioff, dijo que no se había propuesto ser un CEO activista, sino que sus empleados lo impulsaron a ello. Michael Corbat, de Citigroup, adoptó públicamente varias posturas para reconocer el problema de la brecha salarial de género en el banco y se comprometió a abordarlo. La iniciativa CEO de Fortune, la Coalición para un Capitalismo Inclusivo y The B Teamson, entre otras, muestra de una tendencia creciente de líderes que se sienten impulsados a hablar y actuar sobre cuestiones sociales clave.
2. Defensa compartida
APCO descubrió que, entre el público comprometido con cuestiones políticas y sociales, una mayoría abrumadora —el 77%— admiraría a una empresa que utilizara sus fortalezas comerciales para abordar un problema social, en lugar de donar dinero a una causa benéfica. Hasta el 88% de los líderes empresariales coincidió en que las soluciones a los mayores problemas de la sociedad dependerán de los recursos y las innovaciones de las empresas. Sin embargo, ninguna corporación puede lograrlo por sí sola: se requiere colaboración externa y reunir a socios diversos, desde la ONU y otras organizaciones multilaterales hasta ONG, fundaciones, la sociedad civil y la nueva generación de académicos, para establecer incubadoras que resuelvan conjuntamente desafíos difíciles de superar. Se han multiplicado las nuevas alianzas público-privadas, entre ellas JLABS, MIT Solve y Pacto Mundial de las Naciones Unidas.
3. Cultura emprendedora
La manera en que una empresa trata a sus empleados se considera un reflejo directo de cómo se dirige y opera en todo el mundo. Es fundamental construir una organización y una cultura que aprendan rápidamente de los fracasos, empoderen a los mandos intermedios y cuestionen el statu quo. Para que las empresas tengan éxito, los líderes deben entender qué motiva a las personas de distintas generaciones, culturas y regiones. Otro elemento importante del éxito es empoderar a los empleados y permitirles asumir responsabilidades y actuar con autonomía.
Las multinacionales están en primera línea de la lucha por una globalización más inclusiva y por las perspectivas de crecimiento en una era de incertidumbre geopolítica. Tener en cuenta estos tres elementos es fundamental para construir una empresa ágil capaz de superar las tormentas del mañana.
