Las empresas se adaptan a una era en la que la tecnología, la geopolítica y las prácticas empresariales globales están interconectadas.
A medida que las tecnologías emergentes convergen con la seguridad nacional, la diplomacia y el comercio, la tecnología queda entrelazada con la geopolítica y plantea nuevos desafíos a las industrias y las empresas.
Hay cinco estrategias para que las empresas naveguen la geopolítica: previsión, evaluación, prácticas basadas en datos, planificación estratégica integrada y creación de equipos de respuesta geotecnológica.
Micron Technology vio avecinarse los problemas a mediados de 2023. Con el aumento de las tensiones geopolíticas y los semiconductores convertidos en una cuestión crucial de seguridad nacional, la empresa estadounidense había reducido su presencia en China continental. Micron obtenía allí aproximadamente la mitad de sus ventas de 2017. Cinco años después, había reducido esa cifra a tan solo el 11%.
Micron aún operaba centros clave de diseño y cadena de suministro y empleaba a unas 3.000 personas en China en 2023, cuando los reguladores chinos la sometieron a una «revisión de ciberseguridad» y la empresa anunció planes para invertir hasta 100.000 millones de dólares en una nueva fábrica de chips en Nueva York. La Ley CHIPS de EE. UU. buscaba minimizar las inversiones en semiconductores en China, por lo que la empresa apenas tuvo más opción que tomar partido. Se enfrentó a una nueva realidad empresarial compleja: los negocios, la tecnología y la geopolítica se habían fusionado en un único hilo inseparable.
De hecho, las extraordinarias capacidades de la inteligencia artificial (IA), la computación cuántica y la genómica han fusionado de forma permanente la innovación tecnológica avanzada con cuestiones de seguridad nacional, diplomacia, comercio e investigación y desarrollo (I+D); la realidad geotecnológica resultante plantea desafíos críticos en prácticamente todas las industrias. Muchas empresas que nunca consideraron la geopolítica una preocupación central ahora descubrirán que no pueden eludirla.
La evolución de un mundo geotecnológico
Para entender cómo han cambiado las cosas, consideremos las decisiones estratégicas de Boeing durante el conflicto comercial entre EE. UU. y la UE en torno a Airbus: una competencia de múltiples dimensiones que combinaba consideraciones comerciales, políticas y jurídicas. A medida que se prolongaba la guerra comercial, Boeing desarrolló nuevos mecanismos organizativos para ayudar a sus directivos a analizar y prepararse para la compleja intersección de esas fuerzas e intereses, que la empresa no había considerado plenamente un elemento central de sus operaciones. Por ejemplo, cuando el mundo y la industria de fabricación de aviones se volvieron más complejos en términos tecnológicos y políticos, Boeing se dio cuenta de que gestionar su red de miles de proveedores era cada vez más difícil. Así, creó un sistema con unos 20 proveedores principales y varios niveles de subproveedores por debajo de ellos.
Al tratar de «localizar globalmente» su negocio, Boeing necesitaba personas que comprendieran las realidades de los distintos sistemas económicos y políticos, sus condiciones y sus partes interesadas. Esta necesidad dio origen al grupo de relaciones internacionales de Boeing, cuyos directivos en cada jurisdicción formaban equipos que integraban las iniciativas jurídicas y políticas de la empresa, así como sus alianzas de I+D y con proveedores. Esta combinación de tareas políticas y tecnológicas se articulaba en cada país y unidad operativa y se transmitía al resto de la empresa. (El coautor Olaf Groth participó en esta iniciativa.)
Aunque esto supuso un desafío, Boeing disponía del lujo del tiempo en una era de globalización próspera. Esa estabilidad desapareció en 2007, cuando comenzó una larga cadena de acontecimientos que trastocaron el mundo: crisis financieras en cascada, el resurgimiento de una Rusia beligerante, flujos migratorios hacia el hemisferio norte, partidos nacionalistas cada vez más fuertes, la proyección del poder tecnoeconómico de China, desastres climáticos, una pandemia y el auge de la inteligencia artificial (IA) y las tecnologías relacionadas. Estos acontecimientos empezaron a entrelazarse y amplificarse mutuamente hasta formar una mezcla totalmente integrada deasuntos explosivos de máxima urgencia para las partes interesadas de las empresas.
La mayoría de las empresas reaccionó replegándose hacia lo que conocía y podía controlar. Esta tendencia natural, pero equivocada —nacida de la creencia de que las cuestiones geotecnológicas más amplias no son asuntos centrales para el negocio—, dio a los directivos la engañosa impresión de que sus equipos aún podían desglosar los riesgos y las oportunidades en elementos separados y fáciles de entender. Sin embargo, los grupos especializados de planificación y respuesta ya no bastan ante la velocidad y la complejidad del mundo geotecnológico. Los flujos entrelazados de todo tipo de elementos, desde el capital y la energía hasta los datos y el material genético, exigen formas más flexibles y rápidas de comprender las perturbaciones multifacéticas y responder a ellas.
5 capacidades estratégicas para el mundo geotecnológico
Como muestra el ejemplo de Boeing, las empresas deben permitir que las unidades de negocio adapten sus respuestas a sus realidades particulares. Sin embargo, en el mundo en el que viven hoy Boeing, Micron y otras empresas, estos esfuerzos deben extenderse a toda la organización con mucha mayor rapidez y en un entorno tecnológico y geopolítico más complejo. Cada unidad debe detectar las tendencias geotecnológicas que evolucionan rápidamente y transforman su entorno operativo, sintetizar conocimientos para comprender los riesgos potenciales, aprovechar las oportunidades y ayudar a transformar la organización para que asuma los cambios de forma sostenible.
Para lograrlo, las empresas necesitan integrar cinco capacidades estratégicas:
Previsión y evaluación con pensamiento sistémico. Aplicar un enfoque prospectivo a los acontecimientos y desafíos, teniendo en cuenta las interdependencias entre las fuerzas geotecnológicas que provocan los cinco cambios tectónicos de la C en el ecosistema de la empresa: China, choques biológicos similares a la COVID-19, cambio climático, ciberseguridad y tecnologías cognitivas y criptográficas.
Evaluación comparativa de las mejores prácticas basada en datos. Evaluar y comparar las prácticas con las de líderes mundiales para poner a prueba la gestión de riesgos y la preparación interna mediante paneles de indicadores cuantitativos.
Simulaciones de actores y posiciones. Imaginar hojas de ruta más resilientes para las carteras, las cadenas de suministro y las posiciones de mercado con nuevas prioridades, configuraciones y alianzas.
Integración de consideraciones geotecnológicas. Incorporar factores geotecnológicos en los presupuestos de la sede central y de las unidades de negocio, así como en sus estrategias de ejecución (por ejemplo, invertir en la gestión inteligente de la cadena de suministro o sustituir las megafábricas por redes de nanofábricas).
Creación de equipos de respuesta geotecnológica. Establecer grupos especiales que coordinen, respalden, calibren y gestionen las cuatro primeras capacidades en distintas áreas funcionales y mercados, garantizando la resiliencia de la rentabilidad de la inversión (ROI) y la continuidad del negocio.
Equipos de respuesta geotecnológica
Los equipos de respuesta geotecnológica se basan en las iniciativas de Boeing e integran estas cinco capacidades estratégicas en todos los aspectos de las operaciones de una empresa. Los equipos de respuesta geotecnológica eficaces recurrirán a conocimientos multidisciplinarios de campos tan diversos como las tecnologías cognitivas, la antropología, las ciencias del clima y la seguridad nacional.
Contarán con suficiente credibilidad (por ejemplo, mediante mandatos de la junta directiva y vínculos con la alta dirección) para trabajar en igualdad de condiciones con los departamentos establecidos, de modo que sus análisis retroalimenten a los grupos expertos en cadena de suministro, asuntos jurídicos, gestión de riesgos y otros ámbitos, mientras sintetizan posiciones resilientes y las incorporan a la práctica diaria. Detectarán señales desde la primera línea de sus respectivos campos, por lo que las empresas deberán crear estructuras que permitan acoger equipos descentralizados de «sensores» físicos y digitales capaces de establecer redes a escala local y global.
Al integrar estas nuevas capacidades estratégicas en toda la empresa, los equipos de respuesta geotecnológica ayudarán a cada división y a todos los niveles a generar las estrategias necesarias para que la organización esté preparada para la realidad geotecnológica, con miras al crecimiento futuro, la resiliencia y la garantía de la rentabilidad de la inversión (ROI).
