Las empresas gestionan una gama creciente de riesgos en una economía mundial cada vez más compleja e interconectada.
Factores como el riesgo climático y la inteligencia artificial (IA) se han convertido en multiplicadores sistémicos, mientras que los amortiguadores tradicionales son cada vez menos eficaces.
A medida que las empresas asumen más costes de las perturbaciones, la resiliencia pasa cada vez más a formar parte de los debates de los consejos de administración sobre gobernanza y asignación de capital.
Si se pregunta a los directores ejecutivos qué les quita el sueño por la noche, surge una lista conocida: la guerra, los ciberataques, la inteligencia artificial (IA) y un planeta que se calienta.
Varios de estos temas aparecen en el Informe sobre Riesgos Globales 2026, que sitúa la confrontación geoeconómica como el principal riesgo a corto plazo. Clasificar los peligros en categorías ordenadas es comprensible y a menudo útil. Pero es poco probable que el mayor peligro de los próximos años sea un único elemento del registro. Lo será lo que ocurra si varios riesgos convergen.
Una crisis puede extenderse rápidamente a otra. Una guerra regional puede desencadenar sanciones y controles de exportación, interrumpiendo el acceso a la energía, los minerales o los semiconductores avanzados, y encareciendo los precios. Si a ello se suma una ola de calor, una confrontación diplomática puede convertirse en una emergencia operativa en cuestión de días.
Una empresa que se ha preparado con esmero para amenazas individuales puede no tener un plan para los choques combinados. Su punto ciego estará en las conexiones entre riesgos y en la ausencia de una gobernanza para gestionarlos. Esto cobra aún más importancia hoy, porque los amortiguadores tradicionales –la deuda pública y los seguros– tienen menos margen de maniobra.
Como resultado, es probable que una mayor parte del coste de los riesgos que convergen recaiga directamente sobre los balances de las empresas.
Cómo se propagan los riesgos
Los riesgos interactúan de varias maneras. Se encadenan cuando una perturbación en un sistema se transmite a otro. Se agravan mutuamente cuando la primera emergencia consume los recursos necesarios para gestionar la siguiente. Convergen cuando presiones separadas golpean el mismo punto débil.
Estas dinámicas se propagan a gran velocidad a través de los mercados y la infraestructura digital. Al mismo tiempo, el panorama de riesgos se ha vuelto más complejo. El periodo unipolar ha terminado y no ha surgido ninguna alternativa estable, lo que lleva a multipolaridad sin multilateralismo. Hoy hay más centros de poder en competencia, pero instituciones más débiles para gestionar sus desacuerdos.
La interdependencia económica, tan apreciada como fuente de eficiencia y, según muchos esperaban, de paz, es hoy también una fuente de presión coercitiva. Los gobiernos utilizan cada vez más el comercio, las finanzas y el acceso a la tecnología avanzada como instrumentos de presión. Las restricciones provocan represalias, mientras que los esfuerzos por eliminar una dependencia a menudo crean otra en otro lugar.
Muchas potencias medias están adoptando posturas intermedias: por ejemplo, mantienen vínculos de seguridad con Estados Unidos y, al mismo tiempo, comercian intensamente con China. Puede tratarse de una estrategia sensata, pero implica más fricción regulatoria y menos normas comunes para las empresas.
La geopolítica llega ahora a las decisiones empresariales cotidianas, y los cuellos de botella ya no se limitan a los estrechos y los canales. La producción de semiconductores y el procesamiento de minerales críticos dependen de un pequeño número de países y empresas. La economía digital está igualmente concentrada en unas pocas plataformas de nube y sistemas de pago.
Décadas de optimización han creado una economía extraordinariamente eficiente, pero cuyas dependencias a menudo permanecen ocultas hasta que ciertos riesgos convergen.
El clima como multiplicador de riesgos sistémicos
El estrés climático también pone a prueba el comercio mundial, por ejemplo. Un canal no necesita ser bloqueado para convertirse en un problema; puede quedarse sin agua. Las restricciones por sequía redujeron drásticamente el tráfico por el Canal de Panamá a principios de 2024, mientras que el bajo nivel de las aguas ha limitado repetidamente la navegación en el Rin, en Europa. Un superfenómeno de El Niño sometería ambos a presión al mismo tiempo.
El calor es menos visible, pero no menos perturbador. Reduce la capacidad de trabajo físico y somete a tensión los sistemas eléctricos. Un estudio de 2019 de la Organización Internacional del Trabajo proyectó que el estrés térmico podría reducir las horas de trabajo en todo el mundo un 2,2 % en 2030, lo que equivale a 80 millones de empleos a tiempo completo. Esa estimación supone que el calentamiento se limita a 1,5 °C, lo que hoy parece optimista.
Y estos efectos se extienden más allá del fenómeno meteorológico original. El estrés climático somete a presión a los sistemas sanitarios, mientras que los costes del transporte y de los alimentos aumentan y las pérdidas alcanzan a aseguradoras y presupuestos públicos. Los países con infraestructuras envejecidas y margen fiscal limitado tienen menos capacidad de respuesta.
La IA incrementa varios riesgos a la vez
La IA añade demanda y concentración a muchos de los mismos sistemas. La inversión se dispara, aunque los rendimientos comerciales siguen siendo inciertos. El Informe sobre Riesgos Globales 2026 del Foro registró una preocupación creciente por una fuerte corrección de los precios de los activos vinculados a la IA.
Al mismo tiempo, la gobernanza de la IA lucha por seguir el ritmo de sus capacidades. Los sistemas de propósito general han mejorado rápidamente en programación e investigación, así como en tareas relacionadas con la ciberseguridad. Pero la supervisión es cada vez más difícil a medida que los sistemas se vuelven más capaces y autónomos.
La disrupción laboral también avanza más rápido que la adaptación. Una evaluación del Fondo Monetario Internacional (FMI) de 2024 estima que casi el 40 % del empleo mundial está expuesto a la IA, cifra que asciende a alrededor del 60 % en las economías avanzadas. La exposición no implica necesariamente desplazamiento, pero la contratación más débil o la desaparición de determinadas tareas pueden preceder a la creación de nuevas oportunidades. La presión política aumentará si la disrupción avanza más rápido de lo que las economías pueden crear alternativas creíbles.
La IA también tiene una huella física. Los centros de datos consumieron alrededor de 415 teravatios-hora de electricidad en 2024, aproximadamente el 1,5 % de la demanda mundial. Y la Agencia Internacional de la Energía prevé que esta cifra podría más que duplicarse en 2030.
Durante los periodos de calor extremo, los hogares, las fábricas y los centros de datos pueden competir por la energía adicional. Un riesgo que converge, como un fallo técnico, podría entonces interrumpir al mismo tiempo los pagos y los servicios públicos.
Los amortiguadores tradicionales se debilitan
La crisis financiera de 2008 demostró cómo decisiones individualmente racionales pueden producir un fracaso colectivo. Los bancos dependían de activos, supuestos y financiación a corto plazo similares. Las pérdidas hipotecarias se propagaron después, a través de los valores, hacia el conjunto del sistema crediticio, revelando una fragilidad que ningún balance individual había captado por completo.
El peligro es mayor ahora porque los amortiguadores convencionales están sometidos a tensión. La cobertura de seguros no sigue el ritmo de la exposición; por ejemplo, Swiss Re estima una brecha global de protección frente a catástrofes naturales de 424 000 millones de dólares en 2025.
Y el Monitor Fiscal del FMI de abril de 2026 sitúa la deuda pública mundial justo por debajo del 94 % del PIB en 2025 y potencialmente en el 100 % en 2029. Una deuda elevada deja a los gobiernos menos margen para estabilizar las economías tras un choque.
Cómo gestionar los riesgos que convergen
Las empresas deben esperar ahora asumir una mayor parte del coste cuando se produce una perturbación. Por ello, la resiliencia debe formar parte de los debates de los consejos de administración sobre gobernanza y asignación de capital.
Los líderes empresariales pueden dar tres pasos para identificar y gobernar los puntos en los que convergen los riesgos:
1. Mapear los puntos críticos de convergencia
Empiece por los servicios empresariales cuyo fallo amenazaría la seguridad, la liquidez o la capacidad de la empresa para seguir operando.
Identifique la infraestructura y los proveedores de los que dependen varios servicios críticos. Mire más allá de los proveedores directos, a lo largo de la cadena de suministro. Asigne un responsable ejecutivo a cada punto crítico.
2. Ensayar choques combinados plausibles
Un ciberataque en condiciones normales es un escenario. El mismo ataque durante una ola de calor o una escasez de financiación es otro distinto y potencialmente más dañino.
Compruebe si la respuesta a una emergencia podría debilitar o inutilizar otra. Realice ejercicios con información incompleta y con altos directivos que discrepen. Esto debería traducirse en responsabilidades claramente asignadas y en cambios concretos en los planes o presupuestos existentes.
3. Preservar margen de actuación
Los consejos deben decidir de antemano quién tiene autoridad para apagar un sistema y en qué condiciones. También deben determinar quién puede liberar fondos de emergencia y quién está autorizado a hablar públicamente en nombre de la empresa durante una crisis.
Además, los consejos deben mantener alternativas prácticas para cuando el fallo de una única instalación o proveedor pueda interrumpir el negocio en su conjunto. Esto puede incluir sistemas de respaldo, capacidad adicional o proveedores alternativos. Estas medidas deben financiarse de forma selectiva, en función de si contendrían la perturbación, aceleraran la recuperación o preservaran las operaciones esenciales mientras se restablece el dispositivo principal.
Anticipar los riesgos que convergen
La previsión por sí sola no bastará en los próximos años. Los líderes deben anticipar dónde convergen los riesgos, reconocer una cascada antes de que escape al control y actuar mientras aún existan opciones significativas.
En un mundo de riesgos que convergen, la resiliencia depende de preservar margen de maniobra cuando el plan original falla.
