Un nuevo informe, Building Geopolitical Muscle, examina cómo las empresas globales están institucionalizando la geopolítica como una capacidad organizativa e integrándola en la toma de decisiones.
El análisis identifica cinco pilares que, en conjunto, definen el músculo geopolítico.
Ante la importancia y la rápida evolución de esta función, el Foro puso en marcha su Comunidad de Directores de Geopolítica.
El último año ha demostrado cómo las perturbaciones geopolíticas pueden elevar simultáneamente los niveles de riesgo y generar nuevas oportunidades en todos los sectores. La fragmentación del comercio, la intensificación de la competencia estratégica en el ámbito tecnológico y la presión sobre las cadenas de suministro han convertido la geopolítica en una fuerza central que moldea el desempeño empresarial. Lo que antes parecía excepcional se ha vuelto tanto omnipresente como persistente.
Una empresa del sector automovilístico prevé que los nuevos aranceles reducirán en unos 4000 millones de dólares sus beneficios netos, incluso después de los planes de mitigación diseñados para compensar cerca del 35 % del impacto. Una farmacéutica duplicó su inversión en fabricación en Estados Unidos, hasta los 50 000 millones de dólares, tras las elecciones estadounidenses de 2024. Una empresa energética optó por el diálogo con las autoridades locales en lugar de los litigios para obtener el permiso que le permitiera reanudar un importante proyecto de energías renovables paralizado justo antes de su finalización. Un operador logístico colaboró de forma proactiva con los ministerios de Salud de varios países africanos para cubrir las carencias en el acceso de última milla a productos sanitarios esenciales, provocadas por los recortes de financiación de USAID.
En las conversaciones con directivos, estos ejemplos reflejan varios temas que surgieron de forma reiterada: la volatilidad en las políticas comerciales e industriales globales, las consecuencias persistentes de la guerra en Ucrania, la creciente competencia entre Estados Unidos y China y el debilitamiento de las instituciones económicas multilaterales. Aunque ninguna de estas dinámicas es del todo nueva, muchos directivos nos dijeron: «Conocíamos la dirección, pero nos sorprendieron la velocidad y la magnitud de las perturbaciones». Ya no se trata de dinámicas políticas lejanas: están configurando las decisiones de financiación, las estrategias de abastecimiento, el acceso a los mercados e incluso las carteras de innovación en todos los sectores.
Un nuevo informe del Foro Económico Mundial, la IMD Business School y Boston Consulting Group, Building Geopolitical Muscle: How Companies Turn Insights into Strategic Advantage, recoge las conclusiones de entrevistas con más de 55 altos directivos para examinar cómo las empresas globales están institucionalizando la geopolítica como una capacidad organizativa, es decir, su «músculo geopolítico», e integrándola en la toma de decisiones.
Pilares que definen el músculo geopolítico
El análisis identifica cinco pilares que, en conjunto, definen el músculo geopolítico. Esta capacidad permite a las organizaciones detectar, planificar y actuar de forma sistemática ante los acontecimientos transfronterizos. Cada pilar representa un elemento central de preparación y madurez, y constituye un marco para que las empresas puedan convertir la conciencia en una capacidad sostenida.
1. Establecer el mandato
Las funciones geopolíticas eficaces parten de un mandato claro respaldado desde la cúpula. Este es el paso más crítico, que marca la diferencia entre un enfoque de «esperar y observar» y un enfoque proactivo. El patrocinio del consejo de administración y del consejero delegado establece las prioridades y delega la autoridad para actuar con rapidez y a gran escala. Esta delegación puede adoptar diversas formas; sin embargo, los mejores resultados comparten un propósito común: vincular directamente la conciencia geopolítica con la toma de decisiones empresariales. Históricamente, las empresas han tratado la geopolítica principalmente como gestión de riesgos, reaccionando ante las crisis mediante desinversiones y salidas de mercado para minimizar la exposición al riesgo. Las empresas más avanzadas actúan hoy de forma proactiva, anticipando y mitigando la exposición y, al mismo tiempo, identificando y dando forma a oportunidades comerciales.
2. Activar radar y sonar
El análisis geopolítico requiere una recopilación y síntesis disciplinadas de inteligencia, y no simples comentarios. La ventaja competitiva resulta de combinar: (i) la capacidad de obtener información de primera mano directamente sobre el terreno y (ii) la capacidad organizativa para agregar y aprovechar esa inteligencia en todo el grupo.
Las empresas líderes crean canales internos para hacer aflorar la inteligencia de campo procedente de los equipos locales, los reguladores y los clientes, y la conectan con las funciones centrales. También recurren a fuentes externas para complementar las perspectivas internas y desarrollar visiones más amplias. Sintetizar la información es igualmente importante. Muchas empresas utilizan escenarios estructurados, en algunos casos cuantificados y vinculados a las previsiones financieras, que describen narrativas, indicadores de alerta y desencadenantes.
3. Diseñar el modelo operativo
Aunque menos de una de cada cinco empresas entrevistadas contaba con una unidad específica de Geopolítica o Asuntos Internacionales, más de la mitad integraba esta función dentro de Asuntos Gubernamentales o de Asuntos Corporativos. Surgieron cuatro arquetipos operativos sobre cómo las empresas construyen su músculo geopolítico.
Estos arquetipos no son rígidos, ya que la mayoría de las organizaciones evolucionan continuamente su estructura y combinan rasgos de al menos dos de los cuatro arquetipos. No obstante, la proximidad a los responsables de la toma de decisiones dentro de la empresa y una gestión de proyectos sólida surgieron como factores clave de éxito en todos ellos.
4. Dotar de personal a la función
La credibilidad de la función depende de personas capaces de conectar la complejidad externa con la lógica empresarial. Los líderes más eficaces combinan un conocimiento profundo de la empresa con la capacidad de traducir los acontecimientos geopolíticos en implicaciones comerciales. Las empresas deben estar atentas a los sesgos habituales en los patrones de contratación, según la función que aloje esta responsabilidad. Por ejemplo, Asuntos Gubernamentales tiende a favorecer perfiles diplomáticos o de políticas públicas, mientras que Estrategia Corporativa contrata a consultores o analistas. Los equipos más sólidos combinan experiencia en políticas públicas, estrategia, riesgos, inteligencia y asuntos jurídicos. También equilibran la antigüedad, combinando líderes experimentados con analistas.
5. Integrar en la toma de decisiones
La información geopolítica solo genera valor cuando influye en las decisiones empresariales de forma oportuna. Sin embargo, demostrar la creación de valor que justifique la inversión de capital y los recursos humanos necesarios para desarrollar el músculo geopolítico sigue siendo un desafío importante. Ocho tipos de decisiones empresariales surgieron como los más afectados por la geopolítica:
Compras y cadena de suministro: Evaluación de la exposición de los proveedores, los niveles de inventario, los cuellos de botella logísticos y los posibles impactos de las sanciones.
Revisiones de riesgos y gestión de riesgos empresariales (ERM): Revisión de los factores geopolíticos dentro de la taxonomía de riesgos del ERM y de la planificación de escenarios.
Estrategia de defensa de políticas y de relación institucional: Alineación de la relación con los responsables políticos en función de las prioridades de acceso a los mercados y de la exposición regulatoria.
Planificación estratégica: Incorporación de la geopolítica en las decisiones de entrada o salida de mercados, lanzamiento de productos y fijación de precios.
Asignación de capital e inversión: Orientación de la localización de la fabricación, las fusiones y adquisiciones y la asignación del gasto de capital.
Innovación y propiedad intelectual: Identificación de dónde (re)localizar la I+D y la propiedad intelectual, teniendo en cuenta la soberanía tecnológica y los controles a la exportación.
Comunicación externa y marketing: Garantía de que los mensajes públicos se ajustan a las sensibilidades políticas locales.
TI y ciberseguridad: Vinculación del ciberriesgo con la exposición geopolítica, priorizando países o líneas de negocio para la modernización de la pila tecnológica.
Definir la conexión entre el análisis y la toma de decisiones es esencial para la eficacia. Con independencia del sector o la región, de las empresas surgieron estas mejores prácticas:
La geopolítica se ha convertido rápidamente en una influencia profunda en la estrategia empresarial. Las empresas que a largo plazo se muestren resilientes y exitosas tratarán la preparación geopolítica como una competencia esencial.
Ante la creciente importancia y la rápida evolución de esta función en las empresas globales, el Foro Económico Mundial puso en marcha recientemente la Comunidad de Directores de Geopolítica, con el fin de fomentar el intercambio entre pares basado en la confianza y el aprendizaje compartido. Mientras la incertidumbre global persista, el reto no es prever cada perturbación, sino construir organizaciones capaces de detectar, adaptarse y actuar con confianza.
Cómo ayuda el Foro a los líderes a comprender los cambios regionales, comerciales y geopolíticos
El Centre for Regions, Trade and Geopolitics ofrece a los líderes un espacio de confianza para comprender la evolución de las dinámicas comerciales, los acontecimientos regionales y la fragmentación geopolítica.
Al fomentar el diálogo entre sectores y regiones, el Centro ayuda a sus socios a afrontar la incertidumbre y a explorar enfoques de cooperación ante retos compartidos.
