En 1947, tras la victoria en la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos consolidó su posición como potencia global. Debía ahora dar forma a un nuevo orden internacional y hacer frente a la competencia soviética en la emergente Guerra Fría. El secretario de Estado George Marshall comprendió la importancia crítica del análisis geopolítico estratégico en esa nueva competencia global. Decidió crear el Personal de Planificación de Políticas (S/P) en el Departamento de Estado. Se concibió como una unidad directamente vinculada a la oficina del secretario, encargada de proporcionar pensamiento geopolítico a largo plazo, evaluación y asesoramiento. Marshall invitó al diplomático y gran estratega George Kennan a ser el primer director del S/P. Kennan ya era un mito en los círculos de política exterior por su Long Telegram, en el que analizaba las fuentes de la conducta soviética y sugería la estrategia de “contención”. El consejo de Marshall a Kennan sobre cómo orientar el trabajo de la nueva unidad geoestratégica era sencillo: “¡Evite las trivialidades!”
En sus memorias Present at the Creation (1969), el secretario de Estado Dean Acheson definió con mayor precisión el papel de la unidad de planificación de políticas: “Mirar hacia delante, no hacia un futuro lejano, sino más allá de la visión de los funcionarios operativos atrapados en el humo y la crisis de la batalla actual; lo bastante lejos como para ver la forma emergente de las cosas por venir y señalar lo que debe hacerse para afrontarlas o anticiparse a ellas.” Durante los años siguientes, el modelo de planificación de políticas sería adoptado como buena práctica por todos los principales ministerios de asuntos exteriores del mundo, conectando el pensamiento estratégico práctico sobre geopolítica con la estrategia de política exterior.
Durante más de tres décadas desde el fin de la Guerra Fría, las corporaciones globales parecían navegar en un mundo libre de riesgos geopolíticos. El proceso de globalización económica se extendió desde Estados Unidos y Europa Occidental para abarcar todo el mundo, promoviendo la integración de los mercados mediante el comercio y las finanzas. Las empresas y corporaciones, aprovechando las nuevas tecnologías y los menores costes de transporte, reorganizaron su producción a escala global al dispersar geográficamente sus actividades y funciones. Las cadenas de suministro globales y regionales entrelazaron a países y regiones en los flujos internacionales de inversiones, comercio de bienes y servicios, financiación, investigación y desarrollo, logística y transporte transfronterizo.
El mundo empresarial parecía ser plano. Pero no lo era. Descansaba sobre un mundo geopolítico extremadamente no plano: con un poder indiscutible y actuando de forma concertada con sus aliados en Europa y Asia, Estados Unidos disfrutaba de un momento excepcional de primacía geopolítica absoluta. La preponderancia del poder estadounidense daba forma al entorno geopolítico de la economía global. Esta situación unipolar proporcionaba estabilidad geopolítica, salvaguardaba la estructura de seguridad de las rutas marítimas, vitales para los flujos comerciales internacionales, y universalizaba las instituciones de gobernanza que garantizaban un marco de comercio y finanzas basado en normas. Piense, por ejemplo, en el establecimiento de la Organización Mundial del Comercio (OMC) en 1995 como la primera institución universal que promovió la liberalización comercial entre economías de mercado.
Avancemos 30 años, y el panorama geopolítico se ha transformado por completo. Casi como el movimiento de las placas tectónicas, a menudo imperceptible y en ocasiones desastroso, la geopolítica moldea y afecta constantemente al entorno empresarial global. Hoy, la competencia entre grandes potencias y las rivalidades geoestratégicas están redibujando el mapa global y, en el proceso, alterando las inversiones, afectando a las cadenas de suministro y a los flujos comerciales transfronterizos, y cambiando las reglas del juego en las instituciones multilaterales. Las rivalidades entre grandes potencias, como la competencia geoestratégica a largo plazo entre Estados Unidos y China o la guerra de desgaste en Ucrania, por mencionar solo dos de los acontecimientos más visibles, están remodelando el mapa geopolítico de Eurasia y creando un nuevo entorno estratégico desde Europa hasta las costas del Indo-Pacífico. Existe un desajuste creciente entre el nuevo equilibrio de poder geopolítico y la arquitectura basada en normas del orden internacional.
En un mundo de creciente complejidad y volatilidad geopolítica, comprender la geopolítica y los riesgos geopolíticos es un componente indispensable de la estrategia corporativa. Partiendo de la intuición de Marshall, ha llegado el momento de llevar a Kennan a la sala de juntas.
En efecto, encuestas recientes realizadas por EY y el Center for Board Matters muestran que los consejos de administración y las empresas están cada vez más preocupados por los riesgos geopolíticos. En 2019, EY constató que el 62 % de 1000 directivos globales de nivel C-suite consideraba que la geopolítica tenía un impacto muy alto o alto en sus empresas y operaciones, incluidas las interrupciones de la cadena de suministro y del comercio. Sin embargo, según otra encuesta de EY (Geostrategy in Practice 2021), mientras que el 40 % de los consejos evalúa periódicamente los impactos de los riesgos geopolíticos en la estrategia existente de la empresa, solo el 25 % de los consejos tiene en cuenta de forma habitual los riesgos geopolíticos al tomar decisiones empresariales. Se estima que casi la mitad de los consejos de administración de las empresas no dispone de ningún proceso formal para identificar y evaluar los riesgos geopolíticos que afectan a sus estrategias y operaciones.
¿Qué debe hacerse, entonces? El reto consiste en estructurar los conocimientos geopolíticos en la sala de juntas. Las empresas deben adoptar lo que llamo «geopolítica corporativa» como parte de su gobierno corporativo. Para gestionar los riesgos geopolíticos globales, explorar las oportunidades geopolíticas y evaluar los impactos geopolíticos, las empresas necesitan diseñar un proceso que integre la geopolítica en la estrategia corporativa y en la toma de decisiones del consejo.
Los conocimientos y la experiencia geopolíticos son fundamentales. Sin embargo, para que la geopolítica corporativa sea eficaz, la sustancia geopolítica debe combinarse con el marco geopolítico adecuado y con la estructura y los procesos correctos en el consejo. Un marco geopolítico a medida ofrece la metodología analítica adecuada para filtrar los acontecimientos y las tendencias internacionales y convertirlos en conocimientos geopolíticos aplicables a las decisiones empresariales.
En términos generales, existen dos categorías de riesgos geopolíticos que afectan al entorno político de la estrategia corporativa y de los negocios internacionales. Los primeros son los riesgos geopolíticos sistémicos, que afectan a todos los sectores, aunque en distinta medida. Son eventos y tendencias geopolíticos macro, asociados al equilibrio global de poder, a los parámetros del orden mundial y a las normas internacionales (p. ej., la transición de un mundo unipolar en 1991 a una estructura bi-multipolar en la actualidad). Los segundos son los riesgos geopolíticos específicos, frecuentemente vinculados a los sistémicos, y afectan a sectores, empresas y operaciones empresariales concretos. Se trata de eventos geopolíticos micro, generalmente líneas de fractura regionales, desarrollos locales específicos de cada país o políticas nacionales que inciden en los mercados principales de la corporación, en las condiciones de comercio e inversión, en las cadenas de suministro, en los insumos de fabricación y en las operaciones (p. ej., la guerra en Ucrania y sus repercusiones en la seguridad alimentaria, el comercio de materias primas, la logística y las operaciones).
Los consejos tienen la responsabilidad de la calidad de las decisiones estratégicas, y los riesgos geopolíticos afectarán cada vez más a esas decisiones. La geopolítica corporativa debe responder a las necesidades específicas de la estrategia corporativa y de la toma de decisiones en el consejo. Para lograr la eficacia en la implementación de la geopolítica corporativa se requiere la combinación del marco geopolítico adecuado con la estructura y los procesos apropiados en el consejo:
1. Estructura organizativa a nivel de consejo. La práctica de la geopolítica corporativa debe situarse en el nivel estratégico más alto de la toma de decisiones corporativas. Un miembro del consejo, idealmente un antiguo alto funcionario gubernamental versado en política exterior, debería ser nombrado «estratega geopolítico jefe» (CGS, por sus siglas en inglés). Trabajando con un equipo muy reducido en la sede, complementado por equipos locales específicos de cada país en otras ubicaciones de la empresa, así como con conocimientos de expertos, consultores o especialistas de reconocido prestigio en la materia, el CGS proporcionará pensamiento estratégico sobre geopolítica para el consejo. El CGS y el equipo geopolítico deben, cuando sea necesario, trabajar con los equipos de asuntos gubernamentales o de asuntos públicos, pero no deben fusionarse. Aunque tienen naturaleza política, las funciones de la geopolítica corporativa y las relaciones gubernamentales difieren en método y objetivos.
2. Geopolítica aplicada vinculada a la estrategia. La tarea principal del CGS es construir la resiliencia geopolítica de la corporación. Los análisis y escenarios geopolíticos, basados en evaluaciones realistas del panorama geopolítico, deben ser aplicables y estar hechos a medida de las necesidades de la corporación y de su estrategia global. La cartografía del panorama geopolítico global tiene, en última instancia, como objetivo informar y apoyar el pensamiento estratégico y las deliberaciones del consejo. El CGS identificará, evaluará y monitorizará las áreas geopolíticas clave de sensibilidad y su impacto en la empresa. Existen excelentes firmas que proporcionan análisis e inteligencia geopolítica, pero esta riqueza de información, sin filtrar a través del marco geopolítico adecuado y de las necesidades específicas, no será ni aplicable ni pertinente para los consejos y las empresas.
3. Proceso e impactos empresariales. La geopolítica está en constante evolución. La gestión del riesgo geopolítico es un proceso, no un producto. El marco geopolítico adecuado para identificar y evaluar las exposiciones geopolíticas tanto a nivel estratégico como operativo requiere un proceso bien diseñado, desde las sesiones informativas y la comunicación en el consejo hasta el intercambio de información dentro de la organización, incluidas herramientas de alerta bidireccionales. Los debates sobre estrategia corporativa y las decisiones de inversión importantes de la empresa deberían someterse siempre a una «prueba de estrés geopolítica» en el consejo. Estos procesos crearán sinergias inevitables entre estrategia, gestión de riesgos y operaciones para construir la resiliencia geopolítica.
Una última advertencia. La geopolítica afecta al entorno empresarial global de las empresas. Pero las empresas no pueden controlar la geopolítica ni jugar el gran juego geopolítico como actor político. De hecho, las empresas están mal preparadas para jugar ese juego y acabarán perdiendo cada vez que intenten enfrentarse a actores geopolíticos reales. La geopolítica corporativa consiste en gestionar y aprovechar el entorno geopolítico externo con fines estratégicos, no en que las empresas tengan su propia política exterior.
Los riesgos geopolíticos no pueden evitarse, pero sí aprovecharse y gestionarse. Lo que las empresas y corporaciones pueden y deben hacer es explorar las oportunidades que presenta la geopolítica y gestionar los riesgos como parte de su visión y objetivos estratégicos. Mediante un proceso sistemático y continuo en el consejo, la geopolítica corporativa puede construir una posición de resiliencia geopolítica para que las empresas naveguen en un mundo complejo y volátil.
Braz Baracuhy, diplomático de carrera y antiguo subdirector de planificación de políticas del Ministerio de Asuntos Exteriores de Brasil, es representante permanente adjunto de Brasil ante la OMC en Ginebra, Suiza. Las opiniones expresadas en este artículo son estrictamente personales.
