Navegar con éxito por la Cuarta Revolución Industrial requiere agilidad
Las organizaciones ágiles consideran la disrupción y la adversidad como oportunidades. Toman la iniciativa y convierten el entorno en un aliado fundamental de su visión. En cambio, las organizaciones que se aferran al statu quo y no asumen riesgos inteligentes se enfrentan a la extinción. La brecha entre quienes prosperan y quienes tropiezan aumenta cuando se acelera el ritmo del cambio. La permanencia media de una empresa en el índice S&P 500 se redujo de treinta y tres años en 1965 a veinte años en 1990. Se prevé que siga disminuyendo; algunos análisis indican que casi la mitad de las empresas que hoy integran el índice podrían salir de él en los próximos diez años.[i]
La aptitud evolutiva de las organizaciones viene determinada por su capacidad para responder eficazmente a los cambios del entorno. Las extinciones suelen seguir un patrón conocido. Las señales del entorno, tanto positivas como negativas, pasan inadvertidas o se ignoran. Los líderes no reconocen la nueva realidad ni la aceptan tal como es. No se desarrolla una visión estratégica viable para el nuevo entorno. En su lugar, se despliega una miríada de actividades tácticas que no llegan a constituir una estrategia coherente. Los riesgos existenciales permanecen ocultos hasta que es demasiado tarde.
Por supuesto, abundan los consejos a líderes y organizaciones para que afronten estos desafíos volviéndose más ágiles, adaptables, flexibles, dinámicos y, sí, diligentes. Pero ninguno de estos términos se ha definido rigurosamente ni se ha diferenciado de los demás. La falta de una comprensión clara de lo que se requiere está causando confusión y dando lugar a recomendaciones incompletas o genéricas. El enfoque para fomentar la agilidad que presentamos en este libro llena ese vacío al proporcionar un marco intelectual integral y una hoja de ruta operativa. El objetivo es permitir que todas las organizaciones reconozcan rápidamente las amenazas y oportunidades, definan respuestas oportunas, las ejecuten con decisión y lo hagan de manera constante a medida que cambian los entornos.
Aceleración del cambio e incertidumbre generalizada
Hasta ahora, solo hemos vislumbrado lo que Peter Drucker llamó el «futuro que ya ha sucedido». Gracias a la analítica de macrodatos y la computación en la nube, cada vez somos mejores evaluando océanos de información en tiempo real. La edición genética está a punto de transformar la atención sanitaria y la agricultura. Sin duda, la inteligencia artificial cambiará los servicios profesionales, el diagnóstico médico y la inteligencia empresarial. También se están produciendo avances igualmente revolucionarios en los sistemas hipersónicos, los microsatélites, la robótica, el transporte, la energía, la impresión 3D, la nanotecnología, la realidad virtual y aumentada, y las tecnologías de registros distribuidos. Según nos dicen, muy pronto el «internet de las cosas», omnipresente y omnisciente, envolverá nuestra vida cotidiana. Por supuesto, se desconocen las manifestaciones concretas de estas nuevas capacidades y los plazos en que cualquiera de ellas podría hacerse realidad.
Al describir la «escala, el alcance y la complejidad» de la actual Cuarta Revolución Industrial, Klaus Schwab, fundador del Foro Económico Mundial, transmite con contundencia «una transformación… sin precedentes en la experiencia de la humanidad». La mayoría de los sectores en la mayoría de los países están atravesando una disrupción o al borde de ella, y «la fusión de tecnologías» está «difuminando las fronteras entre las esferas física, digital y biológica». Las mismas tecnologías que impulsan el progreso plantean amenazas no solo competitivas, sino también existenciales. Ni siquiera los principales expertos son ya capaces de asimilar o sintetizar toda la variedad de avances en sus ámbitos.
Panorama geopolítico
El alcance de la revolución tecnológica es asombroso y, aun así, no podemos permitirnos centrar toda nuestra atención en ella. Las poderosas fuerzas del cambio geopolítico y social amplifican la volatilidad y la imprevisibilidad de nuestros entornos competitivos. En el mundo multipolar actual, las potencias establecidas y emergentes compiten agresivamente por esferas de influencia económica, física y moral. La ciberguerra ha creado adversarios, objetivos y vulnerabilidades de tipos completamente nuevos. El orden internacional posterior a la Segunda Guerra Mundial y sus alianzas de larga data están sometidos a presión, lo que crea un entorno que los estrategas militares denominan conflicto persistente.[ii] La lucha por el dominio de la inteligencia artificial, la edición genética y la computación cuántica se intensifica. Los esfuerzos concertados por acceder a los recursos naturales —con especial atención a la interconexión del agua, los alimentos y la energía— plantean sus propios peligros y desafíos.
A medida que se intensifican la disrupción y los conflictos geopolíticos y sociales, la niebla y la fricción de nuestros entornos competitivos se vuelven aún más abrumadoras. ¿Quién ganará la carrera armamentista de las tecnologías avanzadas? ¿Cambiarán el curso de la evolución humana los «bebés de diseño» superinteligentes creados mediante edición genética? ¿La robotización eliminará miles de millones de puestos de trabajo? ¿Qué impacto tendrá en los distintos ecosistemas erradicar especies enteras de insectos portadores de enfermedades? La incertidumbre generalizada en torno a estas preguntas lleva a una conclusión importante. Estudiar sin descanso las tendencias que están configurando nuestro «futuro que ya ha sucedido» es fundamental, pero no suficiente. Las formas en que definimos y llevamos a la práctica la agilidad deben reflejar explícitamente la naturaleza completa de nuestros entornos operativos, con su incertidumbre, ambigüedad y conflicto inherentes, y su tendencia a caer en el caos.
Un entorno operativo que exige agilidad
La necesidad urgente de agilidad
Para prosperar en los próximos años, todas las organizaciones, públicas y privadas, deberán invertir de forma concertada y continua en los conocimientos, las capacidades, los procesos y las culturas que fomentan una cualidad organizativa distintiva y demasiado poco común: la agilidad. Solo entonces estarán en condiciones de responder hábilmente al cambio, aprovechar la incertidumbre de forma deliberada y decisiva, y hacer realidad la promesa sin precedentes de la Cuarta Revolución Industrial.
Desde hace mucho creemos que el concepto de agilidad organizativa puede definirse, desglosarse y llevarse a la práctica formalmente. Para nosotros, la agilidad es la capacidad de detectar, evaluar y responder a los cambios del entorno de forma intencionada y decisiva, con la voluntad de vencer como fundamento. Las organizaciones ágiles poseen agilidad tanto estratégica como táctica. La agilidad estratégica permite que organizaciones enteras se muevan a la velocidad pertinente: detectar y evaluar las principales tendencias y los cambios del entorno, y adaptar dinámicamente sus visiones estratégicas, modelos de negocio, capital humano y planes de campaña.[iii] La agilidad táctica permite a los empleados moverse a la velocidad que exige el desafío: asumir riesgos inteligentes, aprovechar oportunidades, improvisar e innovar mientras ejecutan una estrategia clara. Esto requiere el compromiso y la participación activa de toda la organización, en todos los niveles jerárquicos y hasta en sus extremos.
El Proceso de Agilidad que presentamos, concebido para ser riguroso, flexible y repetible, refleja directamente nuestra definición de agilidad. Comienza con la detección de cambios en el entorno que requieren actuar. Una vez detectadas, las amenazas y oportunidades se evalúan rigurosamente, junto con una variedad de respuestas posibles. Después de determinar el curso de acción preferido y poner en marcha su ejecución, se supervisan y evalúan continuamente y con rigor los cambios en curso del entorno, incluidos los provocados por nuestras propias acciones. A veces llevan a ajustar los planes estratégicos y las tácticas; otras veces ayudan a determinar que la inacción deliberada es la opción correcta. Las tres competencias esenciales que hacen posible todas las etapas del proceso de «detectar, evaluar y responder» son la inteligencia de riesgos, la determinación y la destreza en la ejecución; las denominamos pilares de la agilidad.
Detectar, evaluar y responder al cambio es un trabajo arduo. La capacidad de hacerlo de forma constante exige un estilo de liderazgo particular, que cultive un entorno organizativo de confianza, honestidad, responsabilidad y empoderamiento. A este entorno lo llamamos el Entorno de Agilidad. Adentrarse en lo desconocido requiere valentía, convicción y tolerancia ante los reveses y los fracasos. Todos los miembros del equipo deben estar unidos en torno a una causa y unos valores comunes, y mantenerse alerta y comprometidos. Deben sentirse cómodos comunicando malas noticias, expresando desacuerdos y debatiendo rigurosamente las señales del entorno y las posibles respuestas. La búsqueda de la verdad basada en principios debe prevalecer sobre la autoridad formal, las ideologías y las agendas personales, y convertir a toda la organización en lo que llamamos el Foro de la Verdad. Las personas de todos los niveles deben sentirse responsables y empoderadas para improvisar y asumir riesgos bien calculados. Para que todo esto suceda, deben confiar en que sus líderes y colegas las respaldarán.
La necesidad de agilidad no es nueva. La niebla y la fricción de la Cuarta Revolución Industrial, los conflictos geopolíticos y sociales persistentes, y la carrera armamentista de las nuevas tecnologías no son más que reencarnaciones modernas de los desafíos que han alimentado la búsqueda duradera de la agilidad por parte de la humanidad. Al navegar estas poderosas fuerzas, cualquier organización y líder puede estar mejor preparado para aprovechar las posibilidades sin precedentes de esta nueva era si invierte en agilidad.
[1] Scott Anthony, S. Patrick Viguerie y Andrew Waldeck, «Longevidad corporativa: turbulencias por delante para las grandes organizaciones», Innosight Executive Briefing (primavera de 2016), http://bit.ly/2VVgGty.
[1] Operaciones: Manual de campaña 3-0, Departamento del Ejército de EE. UU.
[1] Como explicaremos en el capítulo 9, parte de este lenguaje se basa en el de The Speed of Trust (Free Press; edición reimpresa del 17 de octubre de 2006) y Smart Trust (Free Press; edición reimpresa del 10 de enero de 2012), de Stephen Covey.
Adaptado con autorización de Agility: How to Navigate the Unknown and Seize Opportunity in a World of Disruption de Leo M. Tilman y Charles Jacoby, 2019, Missionday. Copyright © 2019 de Leo M. Tilman y Charles Jacoby. Todos los derechos reservados.
