En realidad, solo hay unas pocas empresas que puedan considerarse verdaderamente lean: Toyota, Honda y Danaher… un par más… ¿quizá?
Muchas de las empresas que emprenden un camino lean, en mi opinión, parecen interesarse por las herramientas lean cuando les conviene, y luego los esfuerzos se desvanecen. El pensamiento lean lleva más de una década en la corriente dominante, y hay miles de personas que han recibido formación y comprenden los principios lean. Entonces, ¿por qué me sorprende que menos del 20 % de quienes empiezan solo tengan un éxito limitado? ¡El otro 80 % abandona por completo el esfuerzo!
A menudo, el enfoque lean se introduce en la fabricación y logra algunos resultados rápidos mediante herramientas habituales en la planta de producción. Con el tiempo, el esfuerzo empieza a encontrar resistencia cuando requiere el apoyo de otras funciones, a medida que el proceso de implementación avanza al siguiente nivel. Muy a menudo, los altos directivos no lo entienden o no están dispuestos a adoptar la filosofía del liderazgo al servicio de los demás. A muchos gerentes les cuesta renunciar a parte del control y permitir que los líderes de primera línea cometan errores y aprendan a utilizar las herramientas lean. La iniciativa lean se desvanece cuando la dirección pierde la confianza y, con el tiempo, las personas comprometidas son reasignadas o se marchan. Las prioridades fiscales a corto plazo pasan a dominar el día a día, y la infraestructura lean se transforma en un «vayan a ver qué funciona mal» en este departamento o proceso.
Estas son algunas de las razones por las que creo que se produce este fenómeno de entusiasmo y abandono del enfoque lean. Son algunas de mis observaciones; estoy seguro de que otros podrían añadir más a esta lista.
No se adopta como filosofía empresarial
No se cuenta con el apoyo necesario (liderazgo al servicio de los demás)
Se permite que gerentes sin compromiso frenen los esfuerzos
Uso únicamente de «herramientas»
No todas las funciones están comprometidas o participan
Es bueno para la planta, pero no para los altos directivos (tiene que empezar desde arriba)
Mentalidad de buscar un jonrón
Cuando se aplica el análisis de causas raíz, la razón por la que fracasa la implementación del enfoque lean en la mayoría de las empresas es la cultura. No se trata de una diferencia entre Japón y Estados Unidos, sino de la cultura corporativa y del grado de compromiso de la empresa con el esfuerzo. La dirección DEBE liderar el esfuerzo. Lo que la mayoría de los líderes no alcanza a comprender es que lean es una filosofía de gestión, no simplemente un conjunto de herramientas para resolver problemas materiales. Además, la mayoría de los directivos corporativos no entienden su valor o carecen de la paciencia y el control necesarios para implementarlo. La mejora continua, lenta y constante, no conduce a un reconocimiento inmediato, ascensos rápidos ni subidas vertiginosas del precio de las acciones. Una implementación exitosa requiere algo muy poco frecuente tanto en las personas como en las organizaciones: constancia de propósito. Sin embargo, si se persevera, resulta asombroso cómo las pequeñas mejoras del día a día se acumulan con el tiempo; después de unos meses, uno mira atrás y se da cuenta de cuánto se ha logrado.
Publicado en colaboración con LinkedIn
Autor: Lem Francis es profesional de lean en Motiva Enterprises LLC/Shell Oil.
Imagen: Emma Rose, de Gran Bretaña (izquierda), y Nils Westerlund, de Suecia, trabajan en la oficina de HowDo, una empresa emergente de una aplicación de «cómo hacerlo uno mismo», en el espacio de trabajo compartido Wostel, en Berlín, el 18 de marzo de 2013. REUTERS.
