El uso de la tecnología para mejorar la productividad sigue evolucionando. En Tiempos modernos, Charlot tenía que seguir el ritmo frenético de la cadena de montaje; en las administraciones públicas actuales, los empleados deben cumplir lo que exigen las tecnologías de seguimiento y presentación de informes; en el Banco Mundial de hoy —exagero un poco— se nos pide registrar todo lo que hacemos en los múltiples sistemas del Banco. Una pregunta legítima es si la dependencia de las tecnologías de seguimiento y presentación de informes mejora la prestación de servicios o si, por el contrario, obliga a funcionarios públicos o empleados motivados a perder tiempo «alimentando a la bestia».
Para entender cómo las tecnologías de seguimiento y presentación de informes —como los proyectos de gobierno electrónico destinados a aumentar la transparencia y la rendición de cuentas de las organizaciones del sector público— pueden mejorar la calidad de la prestación de servicios públicos, en un artículo reciente ofrecemos una nueva mirada a cómo estas tecnologías pueden hacer posibles los contratos de remuneración por desempeño (PFP, por sus siglas en inglés), es decir, contratos en los que la remuneración depende de la calidad medida de los resultados (posible gracias a las tecnologías de seguimiento y presentación de informes). Partiendo de la premisa de que medir los resultados de las organizaciones del sector público es costoso y de que a los funcionarios públicos les importa la satisfacción de la ciudadanía, aunque solo hasta cierto punto, analizamos cuándo es óptimo recurrir a contratos de remuneración por desempeño, cuándo no lo es, cómo deben diseñarse y qué se gana al invertir en tecnologías de seguimiento y presentación de informes.
Una lección que extraemos de nuestro análisis es que las organizaciones deberían plantearse introducir una tecnología de seguimiento y presentación de informes solo si no impone una carga demasiado elevada a los empleados o si estos no están suficientemente motivados. También mostramos que, cuando hay empleados más y menos motivados, una forma eficaz de diferenciarlos es ofrecerles distintas opciones contractuales, diseñadas de modo que los menos motivados opten por esquemas de remuneración por desempeño, mientras que los más motivados elijan contratos tradicionales, con un salario menor pero sin requisitos de presentación de informes.
Dos ejemplos nos ayudan a entender el tipo de situaciones que tenemos en mente. Consideremos primero a un director de hospital que quiere mejorar la calidad de la atención a los pacientes, que depende, entre otras cosas, del número de horas que trabajan los médicos y de la calidad de la atención que brindan. Es fácil observar cuántas horas trabajan los médicos, pero no evaluar de inmediato la calidad de su atención. Para mejorar los incentivos de los médicos a brindar una atención de mayor calidad, el director podría plantearse vincular su remuneración no solo a las horas que pasan en el hospital, sino también a la calidad de la atención que prestan. Como esta última no se puede medir directamente, el hospital puede establecer un sistema costoso de seguimiento y presentación de informes, que exija a los médicos informar cómo atienden a cada paciente, y vincular parte de su remuneración a la calidad de esos informes. Por supuesto, elaborar un informe detallado resta un tiempo valioso a la atención efectiva de los pacientes. Esto significa que la decisión de adoptar un contrato de remuneración por desempeño (y cómo diseñarlo) debe sopesar cuidadosamente los costos y los beneficios.
Del mismo modo, consideremos el caso de un director de escuela a quien le importa el aprendizaje de los estudiantes, que depende del número de horas de enseñanza y de la calidad de esta. Como antes, supongamos que las horas son observables, pero que la calidad de la enseñanza no lo es. Para mejorar los incentivos de los docentes a enseñar bien, el director podría plantearse vincular su remuneración a los resultados de una prueba de competencia que se pide a los estudiantes que realicen. Como los resultados de esa prueba miden de manera imperfecta lo que los niños realmente han aprendido en la escuela, y preparar esas pruebas es costoso (en términos de horas que se restan a la enseñanza efectiva), volvemos a encontrarnos ante disyuntivas.
Es evidente que cuanto más comprometidos estén los médicos con la atención a los pacientes o los docentes con la educación, mayor será el costo de oportunidad de hacerles dedicar tiempo a elaborar informes o preparar las pruebas. Otro costo importante está asociado a la posibilidad de que los profesionales más comprometidos consideren dejar los lugares de trabajo donde se dedica demasiado esfuerzo a la costosa medición del desempeño. Esto puede explicar por qué las escuelas privadas de EE. UU., donde no se realizan pruebas, quizá no solo atraigan a docentes altamente cualificados, sino que también puedan pagarles salarios más bajos que las escuelas públicas, donde la preparación para las pruebas se está convirtiendo en una carga cada vez mayor. En otras palabras, el hecho de que los profesionales más motivados estén dispuestos a aceptar recortes salariales para evitar «alimentar a la bestia del seguimiento» implica que la remuneración por desempeño puede generar selección adversa.
El hecho de que la decisión de adoptar contratos de remuneración por desempeño —y de cómo diseñarlos después— dependa de la interacción entre la motivación de los empleados y la calidad de la tecnología disponible para el seguimiento y la presentación de informes debería alertar contra las soluciones únicas para todos. Más concretamente, las soluciones gerenciales y tecnológicas que permiten medir el esfuerzo de los empleados poco motivados a un costo razonable y pagarles en consecuencia forman, sin duda, parte de la solución, como sostienen los partidarios de la Nueva Gestión Pública (NPM, por sus siglas en inglés). Sin embargo, estas soluciones pasan a ser parte del problema cuando es difícil medir la contribución de las distintas tareas a la creación de valor o cuando los empleados están comprometidos con los objetivos de la organización (y, por tanto, ya tienen incentivos para trabajar arduamente).
Nuestros hallazgos también pueden ayudar a explicar los resultados dispares asociados con las reformas de la NPM y las iniciativas de gobierno electrónico, y reclaman un enfoque más crítico ante la adopción de tecnologías de seguimiento y presentación de informes. Quienes impulsan las reformas deberían prestar al menos tanta atención al compromiso de los empleados con la prestación de servicios públicos como a la «medibilidad» de sus actividades cotidianas.
Este artículo se publica en colaboración con The World Banks Future Development Blog. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Tito Cordella es asesor en la Oficina del Economista Jefe del Banco Mundial. Antonio Cordella es profesor titular en la London School of Economics and Political Science.
Imagen: Un corredor de bolsa observa las cifras de los índices bursátiles en la pantalla de su computadora en una firma de corretaje en Mumbai, el 6 de agosto de 2007. REUTERS/Punit Paranjpe.
