Las universidades e instituciones de educación superior de todo el país se están equivocando.
Eso afirma Patrick Harker, presidente de la Universidad de Delaware, quien tiene un plan para transformar las instituciones tradicionales de la Torre de Marfil en potencias centradas en los estudiantes que derriben los antiguos modelos educativos y den paso a una nueva era de excelencia educativa.
El problema, dice, es que será tremendamente difícil y algunas instituciones inevitablemente quedarán atrás. En una entrevista con Knowledge@Wharton, Harker, quien anteriormente fue decano de The Wharton School de la Universidad de Pensilvania, explica su visión del camino a seguir.
A continuación se presenta una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Pat, has escrito un artículo que invita a la reflexión sobre los principales desafíos que enfrenta el sistema educativo. Empecemos nuestra conversación hablando del vertiginoso costo de la educación superior. ¿Es hoy una buena inversión cursar estudios universitarios?
Harker: Sí, sigue siendo una buena inversión. Pero mucha gente lo está cuestionando, sobre todo cuando oímos hablar de graduados que salen [de la universidad] con una deuda de 100.000 dólares y no pueden encontrar empleos decentes. La evidencia sigue indicando que vale la pena, pero es comprensible que la gente cuestione el sistema.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son algunos de los principales factores que impulsan los costos al alza? ¿Qué han hecho las universidades para reducirlos?
Harker: El principal factor que impulsa los costos al alza es la baja productividad laboral Twitter , según la definición de un economista. Me explico: las economías tienen sectores con baja productividad laboral y otros con alta productividad laboral. En promedio, la inflación es una combinación de ambas. Pero los sectores con baja productividad laboral siempre tendrán una inflación superior a la media. No es que los profesores no sean productivos; simplemente, su productividad no ha aumentado como hemos visto en otros sectores.
Knowledge@Wharton: Cuando hablamos de productividad, la tecnología suele formar parte del panorama. ¿Tiene una idea de cómo han repercutido la innovación y la tecnología en la educación?
Harker: Demos un paso atrás. La educación superior no es distinta de la atención sanitaria, porque ambos sectores han utilizado mucha tecnología para mejorar la calidad. Pero, hasta hace poco, ninguno de los dos se centraba en el objetivo de reducir los costos. Las instituciones educativas pueden instalar proyectores nuevos, pero eso no cambia fundamentalmente la forma en que educamos ni mejora la productividad. En última instancia, la tecnología por sí sola no resolverá el problema de la productividad.
Pero la tecnología permite adoptar nuevos procesos, y esos nuevos procesos pueden reducir los costos y mejorar la calidad. Por ejemplo, los cursos en línea masivos y abiertos (MOOCS) pueden desempeñar un papel. También empezamos a ver más aprendizaje interactivo basado en problemas, que permite a los estudiantes aprender haciendo, lo cual es una señal positiva.
En el pasado, intentamos mejorar la productividad de los profesores construyendo auditorios más grandes para cientos de estudiantes. Eso mejora la productividad laboral, pero no el aprendizaje. Tenemos que romper con este modelo educativo y experimentar con nuevas modalidades de aprendizaje, no necesariamente con nuevas modalidades de enseñanza.
Knowledge@Wharton: En su nuevo artículo escribe: «Existe tanto esperanza como temor de que las innovaciones de TI pongan fin a la universidad tal como la conocemos». ¿Por qué?
Harker: Las instituciones establecidas —las universidades— creen que todo está bien. Las universidades con grandes dotaciones estarán bien por algún tiempo. Pero para las que no las tienen, hay muchas fuerzas que están cambiando el mercado.
En primer lugar, se está produciendo un cambio demográfico en Estados Unidos: la población en edad universitaria está disminuyendo. Cada vez ingresan en la educación superior más estudiantes de primera generación y de bajos ingresos, lo que significa que las universidades no pueden cobrar lo que cobraban antes. El resto del mundo está despertando ahora a la educación superior: China e India están construyendo nuevos campus. El flujo hacia los campus estadounidenses está empezando a cambiar. Estos factores han obligado a las universidades a pensar seriamente en cómo aumentar su productividad.
Knowledge@Wharton: Su artículo propone pasar de poner el énfasis en la enseñanza a ponerlo en el aprendizaje. ¿Cómo se puede cambiar el diseño de las instituciones educativas para que el énfasis recaiga en los estudiantes y no en los docentes?
Harker: Le daré un ejemplo concreto. La Universidad de Delaware inauguró el año pasado un nuevo edificio de ciencias y todas las aulas se basan en el concepto del aprendizaje basado en problemas. Tenemos aulas con capacidad para 48 personas y dos laboratorios para 24 personas a cada lado. Los estudiantes asisten a sesiones de dos horas en las que aprenden una combinación de biología y química. No saben si se trata de biología o de química. Lo que saben es que hay problemas que resolver relacionados con la biología y la química. Formulan hipótesis, se levantan de inmediato, van al laboratorio y empiezan a probar soluciones a los problemas planteados en clase.
Esto es muy distinto y más interactivo que las clases de química y biología impartidas en los antiguos auditorios, con laboratorios que a veces no tenían sentido en relación con las clases.
El aprendizaje basado en problemas es una forma más eficiente de enseñar porque se centra en el estudiante. El conocimiento permanece en los estudiantes porque lo descubrieron por sí mismos.
Knowledge@Wharton: ¿Cree que las universidades podrán utilizar este tipo de técnicas para dejar de ser «fábricas de enseñanza», como las llama usted?
Harker: Sí. Pero la única manera de lograrlo es tomando el material que se puede convertir en un producto básico y empaquetar en pasos sencillos. Usar otras herramientas, como los MOOC y los libros de texto, para que los estudiantes aprendan por su cuenta y luego dedicar el tiempo de clase a un aprendizaje más activo.
Knowledge@Wharton: Al pensar en los cambios necesarios en la educación, ¿hay lecciones que aprender de otros sectores de servicios?
Harker: Sí. En última instancia, no podemos confiar simplemente en que la tecnología nos salve. A veces usamos tecnología sin obtener ningún beneficio real. Tenemos que entenderlo y ver que todo vuelve a la necesidad de cambiar los procesos.
Cuando aparece una tecnología nueva, en muchos sectores tendemos a superponerla a los procesos antiguos. Por ejemplo, en la banca hubo preocupación en el pasado de que los cajeros automáticos y la banca por Internet destruyeran las sucursales bancarias. Del mismo modo, en la educación superior ahora se dice que los MOOC destruirán el aula tradicional. Pero no es así. La tecnología simplemente cambiará lo que hacemos en el aula, del mismo modo que la banca por Internet y los cajeros automáticos cambiaron lo que la gente hace en las sucursales.
Knowledge@Wharton: Su artículo habla de la eficiencia del cliente. ¿Podría explicar este concepto y cómo cambiará la educación?
Harker: Piense en las diferencias entre los servicios y la manufactura. Cuando compra un automóvil fabricado, no tiene que atornillar los pernos. Pero en el sector de los servicios, el consumidor forma parte del proceso de producción. Por ejemplo, si el consumidor no se toma en serio su salud, el médico no puede hacer nada. Si un estudiante no se toma en serio la educación, el profesor no puede hacer nada. La eficiencia del cliente consiste en centrarse en hacer que el sistema sea más eficiente para el cliente —el estudiante—, de modo que pueda ser más eficaz a la hora de procurarse su propia educación.
Knowledge@Wharton: Si la tecnología es solo una herramienta, ¿por qué tantas instituciones educativas se han aferrado a ella como si fuera el principio y el fin de la innovación educativa?
Harker: Si se mira más allá de la educación, muchos sectores han atravesado esta transformación. La gente pensó que la tecnología lo revolucionaría todo, fracasó y luego empezó a replantearse los procesos. Estamos en pleno proceso de esta transformación.
Otra fuerza externa importante que influye en la educación tradicional es el creciente flujo de capital de riesgo hacia la educación superior. Estos inversores ven una oportunidad porque las clases medias emergentes de todo el mundo demandan educación, pero el mundo no puede construir campus tradicionales con la suficiente rapidez para impartirla de la manera tradicional. Todos debemos pensar en esta oportunidad emergente.
Knowledge@Wharton: ¿Qué papel desempeña el diseño del plan de estudios en esta transformación? Y, para ir un paso más allá, ¿deberían los estudiantes desempeñar un papel más central en su diseño si se pretende que esté centrado en ellos?
Harker: El diseño del plan de estudios es fundamental. Pero debe diseñarse entendiendo qué costos implica el producto que queremos ofrecer. Tal como están las cosas ahora, los comités docentes presentan ideas, se las pasan a la administración y dicen: «Háganlo realidad». Pero esto se hace sin tener en cuenta los costos. Eso tiene que cambiar.
Knowledge@Wharton: ¿Qué quiere decir con ideación, reconocimiento de patrones a gran escala y comunicación compleja?
Harker: Las máquinas son muy buenas en muchas cosas. Pero los seres humanos somos mejores en algunas. Primero, somos mejores en ideación, es decir, en el pensamiento creativo verdaderamente novedoso. Es pensar de forma original, no limitarse a combinar ideas, algo que una máquina puede hacer. Segundo, somos buenos en el reconocimiento de patrones a gran escala. Aunque las máquinas pueden reconocer muchos patrones, los seres humanos pueden examinar el panorama completo —incluidos los factores tecnológicos, sociales, políticos, económicos y culturales— para encontrar la solución a un problema.
Por último, los seres humanos somos buenos en la comunicación compleja, que implica comunicación no verbal y matices. Las máquinas están mejorando en esto, pero todavía no serían buenas en algo como las ventas de alto nivel. En última instancia, estas son las cosas que los estudiantes deben aprender. Si uno se pregunta: «¿Qué porcentaje de nuestros planes de estudio se dedica a esto?», la respuesta es: «Probablemente no mucho». Tenemos que pensar en rediseñar los planes de estudio para el futuro.
Knowledge@Wharton: Hay otra parte de su artículo que me pareció fascinante. Analiza si las instituciones educativas deberían animar a los estudiantes a soñar. ¿Por qué y cómo debería hacerse?
Harker: A veces, las universidades se convierten en fábricas de enseñanza, donde las clases se despachan a toda prisa y nadie orienta a los estudiantes. En ese entorno, el profesorado no puede ayudar a los estudiantes a soñar. Pero durante mis años universitarios, un miembro del profesorado fue mi mentor; eso me abrió el mundo y me ayudó a soñar. No estaría haciendo lo que hago hoy si no fuera por un miembro del profesorado en particular que me tomó bajo su tutela.
En mi artículo, hablo de liberar tiempo del profesorado y cambiar el modelo para que dedique más tiempo a acompañar, orientar y soñar junto con los estudiantes.
Knowledge@Wharton: Hay algunas empresas emergentes muy interesantes que intentan abordar los mismos problemas con los que lidian las grandes instituciones establecidas. Por ejemplo, Minerva. ¿Puede contarnos un poco más sobre el modelo de Minerva y qué lecciones pueden aprender de esta empresa emergente las instituciones educativas?
Harker: Minerva fue fundada por Ben Nelson, antiguo alumno de Wharton. Para ser completamente transparente, formo parte de su consejo asesor, junto con varias otras personas, entre ellas Larry Summers, exsecretario del Tesoro de Estados Unidos. Ben ha estado trabajando con Stephen Kosslyn, exdecano de ciencias sociales de la Universidad de Harvard, y han desarrollado una plataforma de aprendizaje basada en lo que sabemos sobre la cognición y el aprendizaje. El modelo se basa en un aprendizaje activo y participativo.
Con Minerva, hay campus físicos donde los estudiantes pueden vivir, pero su aula estará en sus computadoras portátiles, junto con otros 18 estudiantes. Las clases durarán 45 minutos.
Minerva traerá este año a San Francisco a su promoción piloto, y los estudiantes tendrán que graduarse con competencia en dos idiomas además de su lengua materna. Se centrarán en los temas que analizamos antes: ideación, reconocimiento de patrones a gran escala y comunicación. Explorarán el razonamiento formal, el razonamiento empírico, la lectura crítica y la escritura crítica, entre otras cosas. Hay una gran dosis de educación en artes liberales y esto ayudará a los estudiantes a pensar de forma crítica.
Knowledge@Wharton: ¿Tendrán éxito realmente este tipo de empresas emergentes en alterar el sistema educativo establecido?
Harker: Podrían. Pero no solo alterarían el sistema; también podrían captar y aprovechar la demanda mundial de educación. Construir una universidad es caro, pero el modelo de Minerva es escalable.
Knowledge@Wharton: ¿Deberían las universidades considerar la externalización de servicios entre sí? ¿Y qué consecuencias podría tener?
Harker: Hay diversas formas de externalización. En última instancia, las instituciones educativas llevan mucho tiempo externalizando. Los fabricantes de libros de texto todavía incluyen diapositivas de PowerPoint con sus libros y entregan manuales a los docentes. Un MOOC es una versión moderna de eso.
Una de nuestras misiones, en particular como universidades de investigación, no consiste solo en generar conocimiento, sino también en conservarlo, protegerlo y transmitirlo a las generaciones futuras. Eso puede ser difícil cuando el interés general en un campo es cíclico. Por ejemplo, si disminuye el interés en las materias relacionadas con Rusia, puede que no haya suficiente profesorado en cada universidad para enseñar a un puñado de estudiantes. Pero se puede usar la tecnología para crear aulas virtuales y reunir a un consorcio de universidades para impartir clases conjuntamente a esos estudiantes en particular. Esto nos permite mantener vivos nuestros conocimientos e investigaciones. Esta forma de externalización no está muy extendida, pero hay lugares donde se ha aplicado con mucho éxito.
Knowledge@Wharton: Está claro que la educación superior requiere muchísimos cambios. ¿Quiénes cree que serán los principales agentes que impulsarán ese cambio?
Harker: Los miembros del profesorado tienen que creer en el cambio.
Knowledge@Wharton: Pero ¿no son ellos quienes más tienen que perder?
Harker: Es una buena pregunta. Puede que sí, pero también puede que sean quienes más tienen que ganar. Depende de cómo se mire.
Por ejemplo, conozco a varios miembros del profesorado que se han involucrado profundamente en los MOOC. Le pregunté a un profesor: «¿Por qué hace esto?». Me respondió: «Este es el futuro. Quiero estar preparado». Esto no se extenderá a todo el profesorado, pero habrá quienes lo adopten pronto. Se necesitan estas personas para demostrar que el concepto funciona.
Knowledge@Wharton: Dentro de cinco a 10 años, ¿qué cambios espera ver en la educación superior? ¿Es optimista o pesimista respecto al futuro?
Harker: Empecemos por su pregunta sobre el optimismo y el pesimismo. Actualmente vemos que Moody’s y S&P rebajan las calificaciones crediticias de varias universidades pequeñas y universidades estatales que no se dedican a la investigación. No esperan que estas instituciones sobrevivan, y eso es preocupante.
Pero para las universidades que actualmente son sólidas y robustas, como en cualquier sector, podría darse una situación en la que el ganador se lo lleva todo. Si estas instituciones aprovechan las oportunidades que tienen delante y están dispuestas a cambiar, eso es fundamental para su supervivencia. De lo contrario, podrían sumarse a las demás en declive. Eso es lo que me preocupa.
Al fin y al cabo, el sistema de educación superior es una auténtica joya de los Estados Unidos de América. La educación superior es fundamental para el desarrollo económico y el crecimiento en todo el mundo. Tenemos que hacerlo bien.
Este artículo se publica en colaboración con Knowledge@Wharton. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estos puntos de vista.
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Autor: Patrick Harker es presidente de la Universidad de Deleware
Imagen: Peatones cruzan el campus, visto desde lo alto de la Torre Hoover, en la Universidad de Stanford, en Stanford, California. REUTERS/Beck Diefenbach
