En entrevistas con 30 profesionales de empresas que trabajan en temas climáticos, averiguamos qué frena sus avances en acción climática y cómo superan los obstáculos que encuentran.
Alinear las métricas con el impacto de las acciones resulta ser una estrategia eficaz de acción climática.
Al unir las agendas climática y empresarial, se puede lograr un cambio a gran escala.
En preparación para la próxima Climate Week NYC 2022, Oliver Wyman y la organización internacional sin fines de lucro Climate Group realizaron 30 entrevistas con profesionales experimentados en acción climática de grandes empresas de una amplia variedad de sectores de todo el mundo. Las personas entrevistadas son responsables de impulsar la transición climática en sus organizaciones. En paralelo, llevaron a cabo una encuesta cuantitativa entre profesionales del ámbito climático de más de 100 empresas que participan activamente en la transición climática. Con toda esta investigación, querían descubrir cómo se percibe el avance climático, qué impide lograr mayores avances y cómo se superan esos obstáculos. Las historias que escuchamos van del entusiasmo a la frustración, y el patrón es claro.
En las historias que entusiasman, los profesionales del clima y sus empresas tienen una estrategia clara sobre el papel que quieren desempeñar en la transición climática. Ven el Alcance 3 no como un reto de medición, sino como una oportunidad para generar un impacto que trascienda a la propia empresa. Por supuesto, cuentan con métricas y objetivos, pero estos son medios para llevar adelante la estrategia, no un fin en sí mismos. Miden los avances hacia sus objetivos estratégicos, no solo en términos de emisiones.
En las historias de frustración, la tarea de informar suele eclipsar la tarea de llevar a cabo la transición. En teoría, las métricas deberían impulsar el cambio. En la práctica, sin una estrategia acordada, los cambios necesarios pueden ser demasiado fundamentales para que funcione este mecanismo de incentivos, lo que desplaza el enfoque de la organización hacia iniciativas graduales y de corto plazo que no lograrán lo necesario.
Elaborar un plan de transición
Dar prioridad a cómo contribuirán a la transición, en vez de centrarse en los resultados de emisiones, es esencial para coordinar los grandes cambios necesarios y orientar las acciones requeridas. Esto no difiere de la agenda comercial de la empresa. Se puede lograr un crecimiento gradual fijando objetivos financieros y presupuestos para cada departamento, pero una transformación empresarial requiere una dirección más estratégica. En materia climática, a veces esperamos que las herramientas de gestión gradual produzcan resultados transformadores. Sin embargo, en nuestra encuesta a más de cien profesionales de todo el mundo, el 40% dijo creer que la transición climática transformaría su empresa.
Por lo general, se podría fijar un indicador de desempeño para el resultado deseado y dejar que la empresa determine qué acciones tomar para alcanzarlo. En materia climática, esto puede dar lugar a incentivos perversos. Por ejemplo, una empresa tecnológica que entrevistamos actualmente no está pagando los incentivos climáticos incluidos en el plan de remuneración de sus altos directivos, porque el éxito de su programa ha aumentado las emisiones directas totales de la empresa, al tiempo que ha evitado una cantidad mayor de emisiones de sus clientes. Esto beneficia al mundo, pero no se mide en el plan.
Esto ocurre porque la medida estandarizada de las emisiones de Alcance 3 incluye las emisiones de los clientes derivadas del uso de su producto —por ejemplo, las emisiones de la electricidad consumida en casa durante una videollamada—, pero no las emisiones que los clientes evitan al hacer una videollamada en lugar de viajar en automóvil. A otra empresa le está costando cumplir sus objetivos, y la presión la está llevando a priorizar medidas de corto plazo para alcanzar las cifras, en vez de invertir en lo que ahora considera que tendría el mayor impacto.
Alinear las métricas con las acciones climáticas
Ingka, el mayor minorista de IKEA, es una empresa que aplica una lógica distinta. Cuenta con un «equipo de desarrollo de mediciones climáticas» dedicado a alinear las métricas con «el impacto de las acciones», en vez de centrarse únicamente en la huella proyectada. La clave es que a menudo no se pueden medir con suficiente rigor y antelación las emisiones de Alcance 3 (ni las influencias más indirectas en las emisiones evitadas, a veces denominadas Alcance 4) como para fijar objetivos significativos; sin embargo, se sabe qué acciones se quieren incentivar y se pueden establecer gradualmente métricas detalladas de emisiones adecuadas a medida que se aprende más.
Por motivos similares, el proveedor de energía renovable Ørsted introdujo incentivos climáticos para la dirección solo después de realizar el cambio cultural que definió lo que la empresa intentaba lograr, de modo que los incentivos reforzaran la orientación estratégica en lugar de sustituirla.
Es el momento de resolver esta tensión, porque muchas organizaciones están cambiando: en vez de dejar la agenda climática en manos de equipos especializados en sostenibilidad, la están integrando en toda la organización como parte de las operaciones habituales. Esta decisión acertada une las agendas climática y empresarial —un tema común entre las empresas con las que hablamos— y permite lograr cambios a gran escala. También crea la necesidad urgente de garantizar que lo que se integra en la organización sea un impulso firme y decidido, capaz de propiciar una transformación, y no solo una cultura de cumplimiento tecnocrático. Ese impulso no solo se ajusta a la magnitud de la tarea, sino que también dará energía a la empresa. Un discurso de reducción incesante y restricciones inspirará menos a las personas de la organización que una visión positiva e inspiradora para la empresa.
Integrar la estrategia en la acción climática
La importancia de la estrategia puede parecer evidente. Sin embargo, en muchas organizaciones, la acción climática ha sido una respuesta a la presión de los inversores. En nuestra encuesta, el 39% dijo que la mayor presión provenía de los inversores, frente al 24% que señaló a los clientes empresariales, el 14% a los empleados, el 9% a los consumidores y el 8% a los responsables de formular políticas. Esta presión, sobre todo cuando se gestiona desde la organización, a veces ha favorecido centrarse en las métricas y la divulgación de emisiones antes que en la estrategia para abordar la transición.
Se supone que la década de 2020 será nuestra Década de la Acción, en la que debemos reducir a la mitad las emisiones mundiales para mantenernos en la senda hacia el objetivo de 1,5 °C. No podemos permitir que la Década de la Acción se convierta simplemente en la Década de la Divulgación.
Lea aquí el informe Getting Going
