Los riesgos de frontera se caracterizan por una probabilidad y unos impactos desconocidos: pueden contener pequeñas señales que anuncian desastres mayores e impredecibles.
Para afrontar con mayor eficacia las disrupciones futuras, debemos abordar por qué los responsables de la toma de decisiones con tanta frecuencia no se preparan para estos riesgos.
Describimos las vías que pueden seguir las personas, las organizaciones y las sociedades para mejorar su capacidad de identificar y gestionar los riesgos de frontera.
El saber convencional nos aconseja centrarnos en los megarriesgos, los “rinocerontes grises” , en nuestro futuro cercano. Si bien estos riesgos de alto impacto y alta probabilidad no pueden ignorarse, en los sistemas dinámicos también las pequeñas cuestiones pueden representar señales tempranas de problemas mayores en el horizonte: los “riesgos de frontera”.
Los riesgos de frontera se caracterizan por probabilidades desconocidas, impactos desconocidos o ambos. Estos riesgos surgen a medida que aparecen nuevas tecnologías, se traspasan nuevos territorios o cambian las fuerzas sociales. Entre los ejemplos de riesgos de frontera podrían figurar la militarización del espacio, retroalimentaciones climáticas inesperadas o una pandemia de origen humano.
En el reciente documento Building Back Broader elaborado por expertos del Consejo Global del Futuro del Foro Económico Mundial, el capítulo sobre “riesgos de frontera” describe las formas en que los seres humanos a menudo no advierten los pequeños cambios que podrían anunciar desafíos futuros mayores.
¿Cuáles son las barreras para afrontar los riesgos de frontera?
La construcción de sentido (sensemaking), una teoría interpretativa de la investigación organizacional y de gestión, ofrece una explicación de por qué ocurre esto. Los expertos afirman que los seres humanos tendemos a no atribuir significado a las cosas que hemos percibido hasta que desarrollamos una explicación verosímil. Esta explicación luego orienta la futura construcción de sentido. Pero el primer paso, percibir, es el más básico e importante, porque lo que no percibimos puede perjudicarnos.
Destacados académicos de gestión y de riesgos se interesan por esta teoría porque la capacidad de dar sentido a situaciones complejas, ambiguas o inciertas mejora con el tiempo el desempeño de los equipos y las organizaciones. Las investigaciones han demostrado que las personas y los grupos se recuperan tras las sorpresas cuando logran dar sentido de forma eficaz a las señales débiles que surgen de una situación y compartirlo entre los distintos actores. ¿Suena fácil, verdad?
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial para gestionar los riesgos emergentes derivados de la COVID-19?
No siempre. Existen muchas barreras para una construcción de sentido eficaz. La mayoría de las personas y organizaciones no observan con regularidad y en detalle el mundo que las rodea, lo que dificulta percibir señales sutiles que indican cambios. Las etiquetas que damos a las situaciones pueden facilitar o dificultar nuestras interpretaciones. También resulta difícil compartir la construcción de sentido entre grupos: todos tenemos nuestros propios modelos mentales del mundo, y con frecuencia estos no coinciden.
Las personas también tienden a depender demasiado de las experiencias pasadas y, de forma habitual, pasan por alto cosas nuevas. Y cuanto más alejados estamos de una situación, más difícil resulta prestarle atención. La mayor parte del tiempo esto no importa. Pero con los riesgos de frontera (riesgos que surgen en nuevos ámbitos del avance humano) sí importa.
Tomemos, por ejemplo, la comercialización del espacio exterior. El impulso para avanzar hacia esta nueva frontera puede apoyarse en los éxitos del pasado, lo que podría cegar a los responsables de la toma de decisiones ante nuevos riesgos que podrían surgir en este ámbito, como el aumento de los desechos espaciales o las crecientes tensiones geopolíticas en el espacio. Los riesgos de frontera también existen en los ámbitos ambiental y social. Por ejemplo, una liberación rápida y masiva de metano si el permafrost ártico se derrite con rapidez, un “desconocido desconocido”. O las consecuencias no deseadas de las armas basadas en IA o de los proyectos de geoingeniería a gran escala.
La buena noticia es que sí sabemos qué cualidades ayudan a los grupos y organizaciones a construir un sentido común de una situación. La clave es dar sentido de forma habitual a las señales débiles y construir una cultura interorganizacional y en red.
Según los expertos, las organizaciones que prevén volatilidad e incertidumbre, hacen seguimiento de los pequeños fallos y se apoyan en el conocimiento local de primera línea pueden construir una conciencia situacional dinámica que les permite anticipar y contener las sorpresas. La capacidad de dar sentido a las señales débiles genera resiliencia.
También es esencial escuchar a los expertos, es decir, a quienes tienen un conocimiento profundo de un área concreta, así como a los trabajadores de campo y a los ciudadanos locales. Ambos grupos están formados por personas que prestan atención de forma habitual a las fluctuaciones del entorno. Este tipo de conocimiento es valioso para directivos y comunidades de todo el mundo, incluso cuando se encuentran lejos de glaciares e inundaciones repentinas, o de otras tendencias sistémicas que a primera vista podrían no parecer relacionadas con su actividad, o que implican importantes compensaciones.
Gestionar los riesgos de frontera ahora y en el futuro
Aun así, existen iniciativas en las que basarse. Por ejemplo, Swissgrid, el operador de la red eléctrica de Suiza, gestiona una aplicación RiskTalk y un equipo asociado que permite a todos los empleados informar de problemas que podrían generar riesgos para la estrategia, las operaciones o la seguridad de la organización. También organiza con regularidad talleres sobre riesgos para los empleados, en los que se debaten los riesgos y se establecen estrategias para hacerles frente.
Incluso con estas buenas prácticas, siguen existiendo desafíos. Por ejemplo, no es fácil para la mayoría de nosotros adquirir en poco tiempo una comprensión profunda de la física oceánica, la virología o la cadena de bloques. La ciencia del clima, las nuevas tecnologías y los cambios en la comunicación humana no se abordan en detalle en la mayoría de los programas de MBA.
Una herramienta para los riesgos de frontera podría ser enormemente útil para detectar los pequeños cambios en las tendencias que podrían derivar en desastres de alto impacto.
Gail Whiteman.
De manera similar, en el ámbito ecológico, los científicos del clima, los altos directivos, los funcionarios gubernamentales, los miembros de comunidades indígenas y los ciudadanos locales quizá no interactúen con regularidad. ¿Cómo podemos recopilar y sintetizar la construcción de sentido entre estos grupos? ¿Cómo pueden los directivos empresariales y los municipios locales utilizar de forma más eficaz y actuar en función de este tipo de conocimiento experto? ¿Y pueden los medios de comunicación sintetizar estos datos y hacerlos comprensibles para nosotros?
Una forma de sintetizar y comunicar datos podría ser desarrollar un panel global de riesgos que recopile datos de tendencias transparentes, en tiempo real y a largo plazo, complementados con análisis de riesgos. Un buen modelo para ello es el panel de COVID-19 desarrollado en los primeros días de la pandemia por el Centro de Ciencia e Ingeniería de Sistemas de la Universidad Johns Hopkins. Una herramienta de este tipo para los riesgos de frontera podría ser enormemente útil para detectar los pequeños cambios en las tendencias que podrían derivar en desastres de alto impacto.
Independientemente de la herramienta, debemos intentar dar sentido a los riesgos de frontera. Como explican la antropóloga Ann Fienup-Riordan y el oceanógrafo ártico Eddy Carmack, “En un mundo expuesto de forma reiterada al cambio, la sorpresa y el colapso de sistemas socioecológicos cruciales, es más imperativo que nunca cerrar la brecha entre el conocimiento y la política. No es fácil; significa aprovechar al máximo todas las formas de conocimiento de que disponemos como especie.”. Esto exigirá un cambio de paradigma dentro de las organizaciones y entre ellas: pasar de la autoorientación a la orientación sistémica. Solo entonces podremos construir de forma eficaz un enfoque resiliente e interconectado para gestionar los riesgos de frontera.
