Las empresas están «al borde de la desconfianza», declaró el Barómetro de Edelman a principios de este año. Es revelador y alarmante que la confianza en las cuatro instituciones —el Gobierno, los medios de comunicación, las empresas y las ONG— haya disminuido en 2017 con respecto a 2016. Este cambio de tendencia es significativo, dado que hemos sido testigos de un importante repunte de la confianza tras la crisis financiera de 2008 y vimos cómo el índice alcanzaba máximos posteriores a la recesión… hasta ahora.
Está claro que las expectativas respecto a las empresas cambian tan rápidamente como el mundo que nos rodea. «Las empresas deben encontrar la manera de liderar» fue la opinión mayoritaria que surgió de la encuesta de Edelman. El 75 % de los encuestados estuvo de acuerdo en que «una empresa puede adoptar medidas concretas que aumenten los beneficios y mejoren las condiciones económicas y sociales de la comunidad en la que opera».
Un CEO de hoy no puede permitirse ignorar este sentir. La época de la responsabilidad social corporativa (RSC) como coste de hacer negociosha quedado atrás; ha llegado la era de «hacer el bien haciendo las cosas bien». Equilibrar el afán de lucro con la creación de valor para la sociedad está a punto de convertirse en una condición previa para el éxito a largo plazo de cualquier empresa, independientemente del sector, el tamaño o el alcance geográfico.
Mientras los líderes empresariales reflexionan sobre cómo poner en práctica este imperativo, aquí tienen algunas ideas que conviene considerar:
En primer lugar, más allá del valor para los accionistas, más allá de la misión y la visión, una empresa exitosa hoy necesita desarrollar un relato auténtico que exprese de manera coherente el valor que crea para la sociedad, defina la filosofía de liderazgo y explique qué representa la empresa. Si la realidad es que la mayoría de las empresas representan algo más que sus balances y crean valor para la sociedad además de servir a sus clientes, y también es cierto que la mayoría de los consejos de administración y CEO se plantean a diario la cuestión del liderazgo receptivo y responsable entonces es verdaderamente lamentable que muy pocas logren integrar todos estos elementos en un relato convincente.
El relato de Tesla no trata de fabricar coches: trata de «acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible». Unilever, una importante empresa de bienes de consumo, representa el desarrollo sostenible. Estos ejemplos vienen a la mente porque sus relatos realmente conectan con el público. El compromiso de los máximos directivos de estas empresas es evidente, se comunica continuamente y cuenta con recursos reales. Todo se reduce a la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, con el valor para la sociedad en el núcleo del modelo operativo.
En segundo lugar, el relato debe complementarse con una relación proactiva y continua de la empresa con sus grupos de interés clave. Cada empresa debería poder identificar a sus 100 principales grupos de interés, además de sus vendedores, proveedores, distribuidores y otros socios comerciales. Según un estudio reciente de McKinsey: «Al preguntarles cuáles son los grupos de interés más influyentes, los ejecutivos esperan que las entidades gubernamentales y los organismos reguladores —así como los clientes— tengan el mayor efecto en el valor de su empresa».
Dada la gran diversidad de intereses de los grupos de interés —ya sean gobiernos, grupos de defensa, asociaciones del sector, centros de estudios u organizaciones comunitarias—, se necesita una estrategia específica para relacionarse con cada grupo. Para comunicar su relato, una empresa debe aprovechar todas las oportunidades para mantener contacto periódico con sus grupos de interés, estar presente en las conversaciones pertinentes y sumarse a iniciativas relevantes y participar activamente en ellas.
Sin embargo, lo más importante es que la relación con los grupos de interés debe consistir en escuchar, no solo en hablar. Las relaciones conflictivas suelen ser consecuencia de un déficit de confianza que, a su vez, se debe a la falta de interacción y a la escasez de oportunidades para intercambiar ideas de manera genuina. El diálogo abierto puede conducir, y con frecuencia conduce, al descubrimiento de intereses comunes, y puede hacer que una asociación genuina entre una empresa y un grupo de interés no solo sea posible, sino también deseable, si no inevitable.
En tercer lugar, hay que respaldarlo todo con acciones. Si un relato eficaz es claro y fácil de entender, y la relación con los grupos de interés es continua y constante, una acción eficaz es aquella que sustenta el relato y se apoya en esa relación.
Cumplir con el relato no supone agotar los recursos. No debería convertirse en un centro de costes, del mismo modo que la RSC no debería ser una ocurrencia tardía ni un mero trámite. Cuando Google anunció que funcionaría íntegramente con energías renovables o cuando Apple se comprometió a fabricar sus iPhone con materiales reciclados, no se trataba de caridad. Esas medidas tienen sentido empresarial a largo plazo, sobre todo si se tienen en cuenta beneficios intangibles como el valor de marca, la moral de los empleados, la solidez de la cultura corporativa y la coherencia de la visión de liderazgo.
A partir de estos tres principios, todas las empresas deberían poder encontrar margen para actuar en aras de crear valor tanto para la sociedad como para el negocio.
Todos los indicios apuntan al comienzo de una nueva era, en la que una empresa guiada por una misión será la norma y no la excepción. Hacer el bien haciendo las cosas bien no está reservado a unos ni es el camino natural para otros: es una cuestión de elección. Es una cuestión de liderazgo responsable y de una visión profunda y claramente alcanzable. Mientras las empresas trabajan para recuperar la confianza, pueden y deben tomar medidas proactivas para desarrollar un relato, relacionarse con los grupos de interés y encontrar oportunidades para una colaboración público-privada verdaderamente conjunta.
