¿Qué tienen en común Michelle Obama, Bruce Springsteen y Sheryl Sandberg? Según un nuevo libro de Stewart D. Friedman, director fundador del Wharton Work/Life Integration Project y profesor de prácticas de gestión, cada uno ha desarrollado las habilidades para integrar con éxito su vida y su trabajo. En Leading the Life You Want, Friedman presenta los perfiles de seis personas que, según afirma, encarnan estas habilidades necesarias —ser auténticos, ser íntegros e innovar— y ayuda a los lectores a empezar a aplicar estas habilidades y estrategias en sus propias vidas.
Recientemente, Jeffrey Klein, director ejecutivo del Wharton Leadership Program, se reunió con Friedman para hablar de por qué la expresión «equilibrio entre el trabajo y la vida personal» debe desaparecer y de cómo se puede alcanzar una verdadera armonía entre las distintas facetas de la vida.
A continuación, una transcripción editada de la conversación.
Jeff Klein: Leading the Life You Want se basa en décadas de investigación tuya sobre liderazgo y desarrollo, así como sobre la integración del trabajo y la vida personal. ¿Qué te llevó a escribir este libro?
Stewart Friedman: Publiqué Total Leadership, el libro que lo precedió, en 2008. Cuenta la historia de mi curso Total Leadership, que imparto aquí, en Wharton, desde 2001. Lo creé cuando era responsable de desarrollo del liderazgo en Ford Motor Company, durante una licencia de Wharton. En Total Leadership, lo que hice fue contar la historia de ese curso, que por lo general lleva unos cuatro meses [completar]. Es una serie de actividades paso a paso que pido a estudiantes, clientes y lectores de todo el mundo —ahora, en un curso en línea masivo y abierto (MOOC) que imparto en Coursera— que realicen… siguiendo una progresión. Es muy sistemático, y cada paso se basa en el anterior….
Klein: Ha tenido una popularidad enorme aquí.
Friedman: [Una de las cosas que] faltaban en el libro Total Leadership y que me impulsaron a escribir Leading the Life You Want fue la resistencia de personas que me dicen: «Stew, todo esto del trabajo y la vida personal suena muy bien, pero para tener verdadero éxito en el ámbito profesional o público, hay que sacrificarlo todo en la vida, ¿verdad?». Por mi propia experiencia, pero también como consultor, coach, educador e investigador, sabía que no era cierto, aunque esa sea la creencia generalizada.
No digo que se pueda tener todo en todo momento ni que se pueda tener éxito sin sacrificio, esfuerzo, disciplina y perseverancia ante las decepciones. Pero lo que digo es que no solo es posible crear una mayor sensación de armonía entre las distintas facetas de la vida y alcanzar la excelencia, sino que es necesario Twitter . Las personas que tienen más éxito —incluso según indicadores externos de fama, riqueza y poder— son quienes logran descubrir, a su manera, cómo integrar las distintas facetas de sus vidas a lo largo del tiempo. De hecho, sus compromisos con la familia, la comunidad y su yo privado —la mente, el cuerpo y el espíritu— les proporcionan la fuerza, los recursos y el apoyo que necesitan para triunfar en el ámbito profesional. La primera razón fue abordar esta idea de que hay que sacrificarlo todo: no es cierto.
Klein: Dices que es una falsa disyuntiva: una falsa disyuntiva que nos impide alcanzar el tipo de éxito y felicidad del que hablas.
Friedman: Así es. Pensar en términos del equilibrio binario entre el trabajo y la vida personal no funciona, porque nos obliga a pensar en términos de renuncias. [«Equilibrio entre el trabajo y la vida personal»] es una expresión contra la que llevo décadas arremetiendo, y estamos avanzando porque cada vez más personas hablan de integración entre el trabajo y la vida, o de armonía a lo largo de la vida…. Si tu forma de pensar es «¿qué voy a tener: trabajo o vida?», siempre piensas en términos de aquello a lo que tienes que renunciar.
Klein: Sí, siempre hay una pérdida.
Friedman: Siempre hay algo que perder. Por supuesto, tu empleador también lo ve así. Si trabajas para alguien y dices que necesitas más equilibrio, probablemente ella —tu jefa— piensa: «Bien, me estás quitando algo, y yo ya no tengo nada, así que ¿cómo va a funcionar esto?».
Klein: Sí. ¿A dónde nos lleva eso?
Friedman: De verdad tenemos que centrar la conversación en lo que llamo beneficios para las cuatro partes: cosas que puedes hacer, que están bajo tu control y te permiten crear valor de algún modo y mejorar los resultados de forma demostrable, no solo en el trabajo, no solo para ti, no solo para tu comunidad, no solo para tu familia, sino para las cuatro partes. Al hacer esa pregunta a estudiantes y clientes de todo el mundo —decenas de miles hasta ahora— he descubierto que todos pueden responder afirmativamente: «Esto es algo que puedo intentar». Una parte importante de lo que buscamos que la gente haga con este modelo y estos ejemplos es precisamente eso.
Escribí este libro para mostrar ejemplos de personas que han tenido un éxito extraordinario y han demostrado que se pueden integrar las distintas facetas de la vida y tener un éxito increíble; de hecho, es necesario [pasar por ese proceso]. El otro objetivo era profundizar en las habilidades que estas [personas exitosas] desarrollaron de forma natural y, en la mayoría de los casos, sin darse cuenta, y desglosarlas para que los lectores comprendan las habilidades que las personas utilizan… para llevar la vida que desean….
En la segunda mitad del libro, [hay] ejercicios que cualquiera puede hacer para practicar estas habilidades de la manera y en el orden que quiera. Esto difiere del libro Total Leadership en que puedes elegir libremente en qué quieres centrarte. De hecho, el libro empieza con una autoevaluación, que también puedes hacer gratis en línea. Solo lleva unos minutos [y] te muestra cuáles de las 18 habilidades que he descrito e ilustrado quieres desarrollar. Después eliges cuáles quieres desarrollar leyendo los casos correspondientes o pasando directamente a los ejercicios.
Klein: Hablemos un poco de la cautivadora serie de historias que presentas. Tenemos a Michelle Obama, Bruce Springsteen, Eric Greitens, Sheryl Sandberg, Julie Foudy y Tom Tierney. ¿Por qué y cómo decidiste centrarte en estas personas?
Friedman: Desde hace años, pido a nuestros estudiantes de MBA que cursan mi clase Total Leadership que escriban la biografía de un líder: que elijan a alguien en quien quieran centrarse, de quien quieran saber más, y examinen su vida y su carrera a través del prisma de los tres principios de Total Leadership. ¿De qué maneras estas personas son auténticas, el primer principio: actúan con autenticidad al saber qué es importante para ellas, cuáles son sus valores y su visión; son íntegras, [el segundo principio]: respetan a la persona en su totalidad y saben que hay distintas facetas de la vida (el trabajo, el hogar, la comunidad y el yo privado) que se influyen mutuamente; y son innovadoras, el tercer principio: aprenden constantemente y experimentan con nuevas formas de hacer las cosas? Esos son los tres principios. Así que, querido estudiante, sal y encuentra a alguien de quien quieras aprender más, y escribe sobre cómo lo ha hecho. He leído cientos de esas biografías, y eso contribuyó a convencerme de que sí, que esto existe, y de que es una forma de abordar lo que significa llevar la vida que uno desea. Esa fue una fuente.
Otra fuente fueron simplemente personas a las que admiro y sobre las que yo mismo quería aprender más. La otra fueron clientes o personas de las que sabía algo, además de preguntar por ahí. En última instancia, quería intentar crear una muestra representativa. Hay tres hombres y tres mujeres. Hay dos de cada sector: deportes, entretenimiento y sector público. El propósito es ilustrar que hay personas que llevan la vida que desean en todas partes. Quizá no te identifiques con Michelle Obama, Bruce Springsteen o Sheryl Sandberg, pero puedes aprender de ellos. No tienes que tomarles como modelo para tu propia vida; veamos qué han hecho y qué habilidades han dominado, que les han permitido llevar la vida que realmente desean, y que tú puedes aprender y aplicar.
Klein: Sin duda, valoro el poderoso mensaje que transmite la selección de estos seis protagonistas: la integración del trabajo, la vida personal y el liderazgo…. Es una cuestión universal. Es un desafío universal. Quizá también sea una oportunidad universal. No se limita al mundo de los negocios ni a un tipo de persona, y creo que estas historias realmente lo ilustran.
Friedman: Sin duda, esa era parte de mi intención: demostrar que estas cuestiones no atañen solo al mundo empresarial, sino que [son pertinentes para] cualquiera que tenga ambiciones y necesite aprender a integrar las distintas facetas de su vida de una manera que funcione. Muchas de las personas con las que me encuentro a diario sienten que están abrumadas y que las cosas se les escapan de las manos. Este enfoque ofrece un modelo que les muestra qué pueden hacer y cómo hacerlo para adquirir una mayor sensación de control. Por supuesto, la gran paradoja —y la razón por la que finalmente elegí este título— es que «llevar la vida que deseas» ocurre cuando descubres lo que te hace único: tus pasiones, tus intereses y tus habilidades, y lo conviertes en algo valioso para otras personas. La idea —y solo se me aclaró del todo cuando, una vez terminado el libro, reflexioné sobre él— es: ¿qué he aprendido de todo esto? Esa fue la gran revelación: llevas la vida que deseas cuando tomas lo que es más esencial para ti y lo pones al servicio de los demás.
Klein: Lo valoro. Me recuerda el viejo dicho —ni siquiera sé de dónde viene—: vayas donde vayas, allí estás. Allí donde nos encontremos —quienes somos en lo más profundo, de manera auténtica— es esencial para servir a los demás y, en última instancia, a nosotros mismos.
Friedman: Pero tienes que saber qué les interesa a las personas que te rodean. Empieza por entender qué es lo que más te importa, pero luego tienes que adoptar una perspectiva desde fuera hacia dentro. ¿Quiénes son las personas importantes en mi vida y en mi entorno, y qué necesitan realmente de mí? Algunos ejercicios tratan precisamente de identificar a las personas clave y hablar con ellas para aclarar qué esperan, qué necesitan de ti cuando te miran. Cuando te miran o te admiran, ¿qué ven?
Aprovecha los conocimientos que surgen de estos ejercicios, que realmente amplían tu conciencia y tu comprensión de quién eres, quiénes son las personas que te rodean y qué necesitan. Después, a partir de ese análisis, descubre nuevas formas de crear valor para ellas y para ti. Eso es lo que convierte esto en una cuestión de liderazgo y de cambio sostenible: todo conduce a tomar medidas que mejoren las cosas tanto para ti como para ellas.
Klein: Centrémonos en algunas de las historias que dan vida a los principios de Total Leadership: ser auténtico, ser íntegro e innovar. Soy fan de Bruce Springsteen, y la historia que cuentas es fascinante. En el perfil, comenta que dos de los mejores días de su vida fueron el día que cogió la guitarra y el día que aprendió a dejarla. ¿Cómo ilustra eso los principios que estamos tratando hoy?
Friedman: La historia de Bruce es realmente asombrosa. Fue muy divertido escribirla. Esa cita en particular representa otro tema muy importante del libro, que vi en todas estas historias distintas: la idea de evolucionar y aprender conscientemente prestando atención constante a estas preguntas: «¿Quién soy? ¿Qué me importa? ¿Quiénes me importan y cómo puedo vivir de la mejor manera para ellos, además de vivir como necesito?». Encontró su voz e identidad en esa guitarra, y tuvo muchísima suerte de hacerlo. La mayoría de las personas no viven a los 12 años ese momento de descubrir «esto es quien soy ahora y esto es quien estaba destinado a ser», pero pueden descubrirlo mediante una exploración continua. En última instancia, mucho más adelante en la vida, como demuestran las seis personas de este libro, cambiaron mucho desde sus comienzos.
Otro de los mitos que intento desmontar con estas historias es que uno nace con la capacidad de ser grande. No es cierto. Sí, se trata de habilidades. Hay mucha suerte, pero también perseverancia, disciplina, pasión y valentía para perseguir lo que más te importa a ti y a las personas que te rodean. Mucho más adelante en la vida, cuando otros aspectos se volvieron aún más importantes —por ejemplo, cuando fue padre—, se dio cuenta de que tenía que hacer espacio para otras facetas de su vida. [Tomó] la decisión consciente y deliberada de volver a cambiar, descansar y dejar espacio para otras personas, como las personas con las que creaba [su esposa] Patti. Eso representó otra etapa de su desarrollo.
Klein: Como personas, no somos estáticos, y la guitarra —me gusta mucho cómo lo expresas— le dice: «Esto es quien estaba destinado a ser», pero no era todo aquello que estaba destinado a ser. Estaba destinado a ser mucho más, y crea ese espacio. Una historia fascinante, perfecta para antes de dormir. A la mañana siguiente me desperté lleno de energía….
Friedman: La historia de Bruce es especialmente valiosa para enseñar la habilidad de crear culturas de innovación, lo que básicamente significa que aprende todo el tiempo e impulsa a quienes lo rodean a descubrir nuevas capacidades y nuevas formas de vivir y expresar sus talentos. Por eso es un líder tan inspirador para su banda, sus seguidores y tantas personas del mundo.
Klein: Michelle Obama, nuestra primera dama, tiene otra historia realmente fascinante.
Friedman: Y algo controvertida. Seguro que hay gente que la observa y piensa: «¿Michelle Obama, una líder? No lo entiendo».
Klein: Bueno, a mí me convenció. Eso sí puedo decirte….
Friedman: Pero ¿empezaste con escepticismo?
Klein: Probablemente empecé sin saber lo suficiente. Sabía que desempeña un papel muy visible, pero desconocía hasta qué punto había participado en organizaciones al principio de su carrera y había defendido causas durante todo su tiempo como primera dama. Me resultó muy instructivo. En cierto momento dice —creo que cuando era administradora universitaria—: «Si lo que haces no te da alegría todos los días, ¿qué sentido tiene?». Es la pregunta que se hace sobre su carrera profesional, pero también sobre la forma en que se relaciona con sus hijos y con su comunidad, que es increíblemente fuerte. ¿Qué lecciones nos ofrece Michelle Obama?
Friedman: Las tres habilidades en las que me centro al analizar su historia son su capacidad para alinear sus acciones con sus valores y hacer el arduo trabajo de averiguar: ¿qué es lo que más me importa? ¿Qué debo hacer? La cita que elegiste es emblemática de eso. Se hace esa pregunta con regularidad y luego actúa. La segunda habilidad es gestionar los límites con inteligencia. Su historia sobre cómo llegó a la Casa Blanca y cómo reflexionó y negoció lo que eso supondría para ella y sus hijas es un ejemplo maravilloso de lo que se puede hacer. Incluso bajo el escrutinio implacable del mundo entero, [pudo] descubrir cómo integrar las distintas facetas de su vida de una manera que funcionara no solo para ella, sino también para sus hijos….
Klein: ¿Podrías hablar un poco más de los límites? ¿Cómo deberíamos entenderlos?
Friedman: Por «límites» me refiero a los espacios entre las distintas facetas de nuestras vidas. Hay dos maneras de pensar en los límites. Una consiste en crear límites firmes e infranqueables que te permitan centrarte en una persona, un grupo o un proyecto cada vez.
Klein: [Como decir:] ahora soy papá. Ahora soy Jeff del trabajo.
Friedman: No puedo hacer nada más, y esto es lo único que voy a hacer ahora mismo. Voy a concentrarme únicamente en esta persona o en este asunto. Eso es lo que queremos decir con crear un límite firme y tan infranqueable como puedas. Pero hay otra manera de pensar en los límites: hacerlos permeables. No tengo una opinión firme sobre cuál es mejor, porque a veces necesitas límites firmes e impermeables y otras veces necesitas hacerlos más porosos para permitir que distintas facetas de tu vida se unan de maneras que se enriquezcan mutuamente…. No creo que haya una única manera mejor. La mejor es la que funciona para ti y para las personas que te importan, lo que significa comprobarlo continuamente: ¿está funcionando?
Klein: Y ser realmente consciente de los límites, que es lo que ofrece esa habilidad.
Friedman: Exactamente. La tercera habilidad de Michelle Obama es aceptar el cambio con valentía. Es una mujer que ha tomado decisiones realmente difíciles para probar cosas nuevas que la situaron en un terreno muy poco cómodo, en busca de sus valores fundamentales y viviéndolos de una manera que aprendió de su padre. Eso también intento ilustrar en la historia.
Klein: Sin duda. Voy a cambiar un poco de tema. A lo largo de tu trabajo con Total Leadership, has creado y dirigido innumerables grupos de coaching entre pares y comunidades de aprendizaje. Ahora mismo, en Wharton, tenemos cientos de estudiantes de MBA que participan en un programa voluntario basado en tu trabajo y el de otros profesores para hablar de la pasión, el propósito y los principios en sus vidas. Miro a mi alrededor y veo grupos Lean In y grupos True North. Esta conversación parece muy pertinente en el mundo actual. En ese contexto, ¿es mejor hacer estos ejercicios en grupo? ¿Qué consejo darías a gerentes y padres sobre cómo aprovechar mejor los ejercicios que describes?
Friedman: Verás que muchos ejercicios te indican explícitamente que trabajes con otras personas. Algunos puedes hacerlos por tu cuenta, pero muchos requieren que involucres a otras personas en tu aprendizaje y descubrimiento, y hay dos razones principales para ello. A mi juicio, el aprendizaje entre pares es [valioso y poderoso]. ¿Por qué es tan valioso y poderoso? Una razón es que incorpora la rendición de cuentas. Asumes un compromiso público —es decir, ante otra persona— de intentar algo y le pides que te ayude a mantenerte en ello. Si tiene una buena razón para hacerlo, eso ejercerá presión sobre ti, lo cual es positivo y algo que la mayoría de la gente necesita. La presión de rendir cuentas es un aspecto muy valorado de cualquier tipo de aprendizaje entre pares.
La otra razón es el apoyo, el ánimo, el refuerzo y otra perspectiva. Eso te ayuda a ver —sobre todo cuando ambos exploran qué es lo que más importa, quiénes son las personas más importantes y qué puedo hacer para cambiar y mejorar las cosas para todos—. Si tú también lo haces tan bien como yo, aprendo mucho simplemente al intentar ayudarte y escuchar tus desafíos y preocupaciones al crear un cambio significativo y sostenible. Obtienes presión para rendir cuentas, apoyo y otra perspectiva que alguien puede aportarte y que tú no ves. Además, cuando ayudas a otras personas a descubrir qué significa para ellas llevar la vida que desean, obtienes nuevas ideas al intentar ayudarlas. Jeff, esa es la razón secreta por la que escribo estos libros, imparto estos cursos y trabajo con clientes en todo tipo de entornos. Estas preguntas siempre están presentes en mi mente porque sigo buscando soluciones, aunque llevo décadas en esto. Es una búsqueda para toda la vida.
Klein: Sostienes que Leading the Life You Want trata de actuar conscientemente con compasión y de ayudar a los demás. ¿Qué consejo tienes para nuestro público y tus lectores sobre cómo cultivar esa amabilidad hacia los demás y, en especial, hacia uno mismo?
Friedman: Esa es, de nuevo, la idea paradójica detrás del título: tienes más libertad para perseguir lo que más te importa cuando utilizas tus recursos, tus activos y tus habilidades al servicio de otras personas. Esto se ilustra en prácticamente las seis historias. Es una idea muy importante y existe desde siempre. La mayoría de las religiones del mundo la predican, y lo hacen porque funciona; además, es algo que a la mayoría de la gente hay que recordarle, porque, en última instancia, somos animales y dioses a la vez.
Tenemos estas tensiones contrapuestas en nuestras motivaciones, pero cualquiera puede dar pequeños pasos para pensar en las necesidades de los demás y utilizar su tiempo y energía para intentar servirlos. Esto es posible incluso en las circunstancias más difíciles e incluso horribles. De hecho, la historia de Eric Greitens lo ilustra especialmente bien. Es un medio de supervivencia. La manera en que las personas superan circunstancias realmente difíciles, como la semana infernal del entrenamiento de los Navy SEAL o, peor aún, los campos de concentración de la Segunda Guerra Mundial, [es encontrando sentido a nuestras vidas]. El sentido surge al crear valor a partir de otras personas y para otras personas, y siempre se puede encontrar la manera de hacerlo.
Este artículo se publica en colaboración con Knowledge@Wharton. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
Para estar al día con Forum:Agenda, suscríbete a nuestro boletín semanal.
Autor: Stewart Friedman es profesor de prácticas de gestión en la Universidad de Pensilvania
Imagen: La gigantesca representación del sol del artista Olafur Eliasson, parte de su proyecto Weather Project en la Turbine Hall del Tate Modern de Londres, 15 de octubre de 2003. REUTERS/Peter MacDiarmid
