Me gusta pensar que soy alguien a quien no le importa equivocarse. De hecho, cuando fundé una empresa en 2004, mis cofundadores y yo bromeábamos con que, en esta nueva empresa, nos esforzaríamos por cometer errores nuevos.
Y así, una de las primeras cosas que hicimos fue celebrar una reunión en la que expusimos nuestra estrategia. Usamos una pizarra para plasmar explícitamente nuestra visión, los valores de la empresa y el plan de negocio, y nos sentamos a debatir cada punto.
Fue una época muy formativa para mí y para la empresa, tanto por la formulación de nuestra estrategia y nuestros valores como por otras razones, así que recuerdo con bastante claridad nuestras ideas y discusiones. Recuerdo haber defendido cosas que resultaron ser de importancia decisiva, y recuerdo que mis cofundadores discutían conmigo y defendían cosas que formaban parte de nuestro plan inicial, pero que más tarde tuvimos que eliminar porque estaban totalmente equivocadas.
Después de esas reuniones, empezamos a ejecutar la estrategia que habíamos acordado, con errores incluidos. Durante los meses siguientes, hicimos varios giros, además de lograr algunos éxitos iniciales que nos ayudaron a saber cuáles de las malas ideas debíamos desechar. Cada giro fue tremendamente doloroso. Pero al menos (tal como lo recuerdo ahora), cada giro fue una reivindicación para mí, porque las ideas que consideraba de importancia decisiva resultaron ser acertadas, mientras que las que había rechazado resultaron ser equivocadas. Suena bastante bien, ¿no?
Dieciocho meses después de nuestras reuniones iniciales, nos mudamos de oficina. Alguien abrió un armario de almacenamiento que llevaba meses sin abrirse y encontró la pizarra que se había perdido y sustituido al principio. Allí, preservado con total nitidez, estaba exactamente lo que habíamos escrito en la reunión inicial. Recuerdo que pensé: «Qué bonito documento histórico».
Pero, cuando miré un poco más de cerca, tuve una revelación aterradora. ¡Sinceramente, pensé que alguien me estaba gastando una broma! Allí mismo, escrito de mi puño y letra en esa pizarra, había todo tipo de malas ideas sobre la estrategia de la empresa. Yo recordaba que había tenido la mayoría de las buenas ideas. Pero las pruebas documentales demostraban que había tenido una mezcla de ideas buenas y otras bastante terribles. De hecho, muchas de las ideas que tuvimos que desechar eran mías, y allí estaba la prueba.
¿Se han fijado en cuántos emprendedores famosos cuentan sus historias como si siempre hubieran tenido razón?
Veo a emprendedores cometer el mismo error constantemente. Es muy común. Si no anotas lo que crees de antemano, en cuanto descubras qué es acertado y qué no, acabarás creyendo retrospectivamente que siempre tuviste razón. Por eso es tan popular la idea de que los grandes emprendedores nunca necesitan cambiar de rumbo. Con el tiempo, las historias que oímos sobre las grandes empresas se vuelven cada vez menos honestas, a medida que se minimizan los errores y los juicios equivocados de los grandes emprendedores.
No es que los emprendedores mientan o sean engañosos. Es que literalmente recuerdan las cosas de manera distinta a como ocurrieron en realidad. Se recuerdan a sí mismos más inteligentes y más capaces de predecir el futuro de lo que realmente eran.
Creo que esta es la causa fundamental de que, después de fracasar al usar métodos de planificación en cascada o basados en pronósticos, la gente piense que las cosas habrían salido bien si tan solo hubiera planificado con más empeño o hubiera sido más diligente. Como su memoria les dice que siempre supieron cómo acabarían las cosas, olvidan todo lo que no sabían en aquel momento. En realidad, nunca supieron qué iba a pasar: eso es solo lo que recuerdan después de los hechos.
El psicólogo Daniel Kahneman, ganador del Premio Nobel, ha escrito sobre la tendencia humana a sobrestimar nuestra habilidad para predecir el futuro en su aclamado libro, Thinking Fast and Slow. Es un comportamiento que fomenta el exceso de confianza y el sesgo hacia el optimismo: atributos que pueden ser tanto «una bendición como un riesgo» y que comparten muchos emprendedores.
«Las personas optimistas desempeñan un papel desproporcionado en la configuración de nuestras vidas. Sus decisiones marcan la diferencia; son los inventores, los emprendedores, los líderes políticos y militares, no personas promedio», escribe. «Probablemente sean optimistas por temperamento; una encuesta a fundadores de pequeñas empresas concluyó que los emprendedores son más optimistas que los mandos intermedios en cuanto a la vida en general. Sus experiencias de éxito han confirmado su fe en su criterio y en su capacidad para controlar los acontecimientos».
He aquí por qué esta experiencia fue un momento tan decisivo en mi vida como emprendedor. Aunque sé que existe el fenómeno del exceso de confianza combinado con una memoria defectuosa, aunque sé que es importante cambiar de rumbo desde el punto de vista intelectual, aunque he visto la pizarra con las pruebas documentales de que me equivoqué, todavía recuerdo que tenía razón.
A pesar de las pruebas de que me equivoqué, ni mi memoria ni mi experiencia subjetiva de tener razón han cambiado.
Mucha gente me considera un experto en este tema, y ni siquiera yo puedo escapar al recuerdo defectuoso de haber tenido razón.
No solo muchos emprendedores se niegan a anotar sus supuestos antes de reuniones importantes con su equipo o con clientes: la gente casi nunca lo hace. Todos piensan: «Podré recordar lo que pase, así que ¿para qué anotar mis supuestos?». Aunque he comprobado de primera mano las limitaciones de mi memoria y las de tantas personas con las que he trabajado, a veces yo también cometo el error de olvidar anotar mis supuestos. Es algo muy humano.
La buena noticia es que poner a prueba nuestros supuestos puede ser muy sencillo. No hace falta un proceso complejo. Basta con tomarse un momento para anotar lo que uno cree que ocurrirá y luego compararlo con lo que realmente ocurre.
He llegado a confiar mucho en las tarjetas de 3×5 para este tipo de situaciones. La gente suele querer un experimento, un registro de hipótesis o un software de gestión de proyectos. Muchas de esas herramientas son excelentes, pero para muchos equipos no hacen falta análisis sofisticados ni sistemas de seguimiento: basta con anotar en una tarjeta de 3×5 lo que creen que ocurrirá con un cliente o con su equipo. Cuando hayan comprado 100 tarjetas y se les hayan acabado, quizá sea el momento de considerar la automatización y la inversión en herramientas de seguimiento y procesos. Pero me sorprende cuánta gente empieza con sistemas más complejos y se salta las tarjetas porque son demasiado sencillas.
El propósito de mi historia no es simplemente hablar de la importancia de anotar los supuestos; es recordar que esos supuestos van a estar equivocados. Cometerán errores. IMVU es una empresa rentable hoy y a la que le va bien. Pero, como he escrito en mi libro, The Lean Startup, solo tuvimos éxito gracias a un giro importante. Cometimos muchos errores decisivos en los primeros días, como le ocurre a toda empresa. Lo que pasa es que normalmente no se oye hablar de ello. Existe todo un complejo industrial mitológico cuya función es contar estas historias de una manera que ensalza a las personas implicadas. Pero esas historias omiten muchos giros y vueltas importantes.
Cuando la gente me oye hablar de la importancia de cambiar de rumbo, a veces piensa que intento desacreditar a las personas exitosas o hacer que parezcan menos inteligentes de lo que son. O que digo que, como no podemos predecir el futuro, da igual cuál sea nuestra idea.
Pero no digo ninguna de esas dos cosas.
Lo que intento hacer es que los emprendedores que ahora mismo están en la trinchera sepan que, cuando las cosas van mal y les avergüenza la cantidad de errores que han cometido, eso forma parte del proceso. Sé que existe la tendencia a compararse con la leyenda y decir: «Bueno, debo de no tener lo que hace falta, porque esto no le habría pasado a Steve Jobs».
Y quiero decirles que eso no es cierto. Incluso los grandes estuvieron donde ustedes están ahora y tuvieron el valor y la determinación de seguir adelante. También estuvieron dispuestos a admitir sus errores y a cambiar. Crearon equipos formados por personas con distintos tipos de personalidad y habilidades para mantener a raya su optimismo, su exceso de confianza y otros sesgos cognitivos.
El fracaso es doloroso, diga lo que diga la gente. Lo fundamental es aprender de él e incorporarlo a lo siguiente que hagamos. Si practican el método lean, ojalá lo siguiente sea su próximo giro y no su próxima empresa. Pero, en cualquier caso, lo que hace grandes a los emprendedores es esa determinación de hacer realidad su visión, aunque tengan que cambiar de estrategia para lograrlo.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Eric Ries es el autor de The Lean Startup.
Imagen: Un trabajador llega a su oficina en el distrito financiero de Canary Wharf, en Londres, el 26 de febrero de 2014. REUTERS/Eddie Keogh.
