PLATFORM REVOLUTION

Geoffrey G.Parker, Marshall Van Alstyne y Sangeet Choudary

WW Norton and Co., 2016. 336 páginas

Las elecciones estadounidenses se han visto influenciadas por las falsas noticias en Facebook, mientras que la campaña ayudó a la red social a superar en ingresos publicitarios al conjunto de la prensa tradicional del país. Google ya lo consiguió hace un lustro. Netflix, Amazon y HBO acaparan el 70% de las nominaciones en los Globos de Oro en la categoría de series. Mientras que el consumo de televisión decrece entre los millennials, un youtuber sueco ingresó quince millones de dólares en un sólo año según Forbes. La regulación de servicios de economía colaborativa como Uber o Lyft acapara titulares por todo el globo desde Barcelona hasta Taipei. Airbnb ha superado a las grandes cadenas hoteleras sin contar con ninguna habitación en propiedad. Los mayores centros comerciales a nivel mundial son Amazon y Alibaba, lo que provoca el cierre de cadenas de tiendas en China y los Estados Unidos. En los Juegos Olímpicos de Río aplicaciones como Tinder propiciaron que muchos atletas se emparejaran, lo que no debería ser noticia si tenemos en cuenta que el 15% de los adultos estadounidenses han usado este tipo de aplicaciones alguna vez. WhatsApp ha dejado obsoletos los servicios de mensajería de las telecoms y da servicio a mil millones de usuarios con una plantilla que recientemente no superaba la centena de trabajadores. La obligación de la Comisión Europea a Apple de devolver 13.000 millones de euros en impuestos es la mayor sanción económica de su historia.

¿Cómo ha sido posible esta revolución? Todas estas compañías comparten una característica: son plataformas. Muchas de ellas no existían al comienzo del milenio, pero ya ocupan seis posiciones entre las diez compañías con mayor capitalización del mundo al cierre del tercer trimestre de 2016.

Tuberías frente a plataformas

Las plataformas han superado a gran velocidad a gigantes empresariales que han dominado sus respectivos mercados durante décadas y que contaban con muchos más recursos, considerados durante largo tiempo como imprescindibles. Según Geoffrey G. Parker, Marshall Van Alstyne y Sangeet Choudary, autores de Platform Revolution, estas grandes compañías tradicionales funcionan como «tuberías» lineales. La cadena de valor consiste en introducir los insumos provenientes de proveedores en la tubería, los cuales, tras una serie de procesos, se transforman en un producto final que aparece en el otro extremo del conducto para ir a parar al cliente. Basadas en economías de escala de la oferta, el éxito de estas empresas provenía del incremento del volumen para reducir precios, lo que permitía continuar aumentando los volúmenes.

De esta manera, las «tuberías» se centran en las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter (la amenaza de nuevos competidores y la de productos o servicios sustitutivos, el poder de negociación de clientes y el de proveedores, y la intensidad de la competencia). Por ello, sus esfuerzos se enfocan a la mejora de la eficiencia, el control de los recursos y la limitación de la competencia. Las plataformas, sin embargo, basan su éxito en la economía de escala de la demanda. Ello es posible gracias a la superación, a través de la tecnología, de la necesidad de grandes costes fijos de activos físicos (Uber no posee coches ni Airbnb habitaciones).

El objetivo de las plataformas es el de «consumar matches entre los usuarios y facilitar el intercambio de bienes, servicios o moneda social, lo que permite la creación de valor para todos los participantes». Gracias al efecto de red que facilita la tecnología y la eliminación de intermediarios ineficientes, las plataformas pueden crecer más rápidamente que las compañías «tubería». Cuanto más usuarios atraiga una plataforma, mejor será la coincidencia o matches entre oferta o demanda, lo que incrementará el valor del ecosistema e iniciará un círculo virtuoso que se retroalimenta. Así, cuando Uber incrementa usuarios, atrae a más conductores, mejora el servicio y baja precios, lo que facilita la atracción de más usuarios. Este efecto red propicia mercados winner-takes-all en los que sólo hay espacio para unos pocos ganadores y empresas muy especializadas que se centran en nichos.

Imagen: Circulo virtuoso de Uber según David Sack. ESADE.

Además, este crecimiento proporcionará más datos que pueden ser analizados con el objetivo de generar más valor para el conjunto de la plataforma. La conectividad, la interacción y el compromiso de los usuarios en la plataforma son claves. Por ello, el conocimiento, la gestión y la puesta en valor de la comunidad son prioridades para los directivos de una plataforma ya que les permitirán personalizar la oferta y así ajustarse mejor a la demanda a fin de propiciar más y mejores matches. Así, las aplicaciones de mapas, correo, calendario o traducción de Google amplían el conocimiento que la empresa tiene de sus usuarios y mejoran la calidad de su buscador y de Android. Las plataformas son por su propia naturaleza más abiertas que las tuberías, por lo que la separación entre clientes, proveedores y competencia ya no es tan clara, y en muchos casos las aportaciones desde el exterior de la plataforma aportan valor al ecosistema. Es el caso de los desarrolladores de aplicaciones en plataformas como Android o iOS.

A lo largo del libro los autores desarrollan los factores que inducen al éxito o al fracaso de las plataformas. Una guía que hace digerible la compleja literatura académica sobre el tema, si bien de forma un tanto sistemática, lo que puede hacer perder interés al lector menos motivado. Mención especial merecen los nuevos estilos de liderazgo que las plataformas propician, caracterizados por una mayor apertura, desintermediación y enfoque en la calidad de las interacciones en la plataforma y sus parámetros de gobernanza. Así, las empresas «tubería» se verán forzadas a un gran replanteamiento de sus modelos de negocio, incluso en sectores en los que la disrupción hoy es menor como la energía, las finanzas o la Administración pública. Los autores presentan ejemplos de incapacidad de líderes empresariales de adaptarse a este nuevo paradigma como los de Sony, Nokia o el paradigmático caso de Rupert Murdoch tras la compra del fallido Myspace.

El apartado sobre la regulación gubernamental de las plataformas es más genérico. No aporta grandes soluciones y, sobre todo, no hace hincapié en los perdedores que genera esta revolución a través de la destrucción de empleos propios de la clase media y la exacerbación de las diferencias salariales. Los autores de Platform Revolution afirman que las plataformas se están comiendo el mundo: ¿terminaremos por amarlas como consumidores pero odiándolas como trabajadores?

Este artículo aparece en el Informe Económico de ESADE del primer semestre de 2017.