Estar en la cima es bueno, siempre que las cosas vayan bien. Sin embargo, una nueva investigación de los profesores de Operaciones, Información y Decisiones de Wharton Maurice Schweitzer y Katherine Milkman demuestra que, cuando las cosas se ponen difíciles, los mejores suelen buscar la salida. Resulta que la vergüenza de no estar a la altura de las expectativas a veces puede ser demasiado difícil de soportar. El artículo «Abandonar: la otra cara de las altas expectativas de rendimiento» fue coescrito por Hengchen Dai, Berkeley Dietvorst y Bradford Tuckfield. Schweitzer y Milkman hablaron con Knowledge@Wharton sobre su investigación y sus implicaciones para las empresas y organizaciones.
A continuación, presentamos una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Empecemos hablando de las ideas que sustentan este artículo: cómo se comportan los favoritos y los menos favorecidos cuando las cosas se ponen difíciles.
Maurice Schweitzer: Cuando las personas deciden perseverar o abandonar, resulta que hay muchos factores psicológicos en juego. Queríamos analizar si ser favorito o menos favorecido supone una ventaja o una desventaja.
En general, tener grandes expectativas aporta muchos beneficios. Cuando fijamos expectativas altas, las personas suelen rendir a un nivel superior. Pero en las competiciones, si eres el favorito y empiezas a encontrar dificultades, eso resulta más amenazador que si eres el menos favorecido. En esencia, descubrimos lo siguiente: cuando las cosas se ponen difíciles, es más probable que los favoritos abandonen.
Knowledge@Wharton: ¿Esto ocurre en cualquier momento de la competición o se aplica a una etapa concreta?
Katherine Milkman: Sospechamos que ocurre en cualquier momento de la competición. Lo estudiamos en dos ámbitos distintos, lo que nos da cierta confianza en que los resultados son generalizables. Uno fue el tenis profesional masculino, con un conjunto de datos de unos 300.000 partidos profesionales masculinos disputados a lo largo de más de una década. También lo estudiamos en un entorno de laboratorio, donde invitamos a personas a competir en un concurso de preguntas de cultura general, algo completamente distinto del tenis profesional. En ambos contextos observamos que, cuando las personas esperaban rendir bien, eran las favoritas en una competición y luego sufrían algún contratiempo o recibían noticias negativas sobre su rendimiento, aumentaban bruscamente sus probabilidades de abandonar.
Knowledge@Wharton: ¿Qué implicaciones prácticas tiene esta investigación para las empresas?
«Cuando las cosas se ponen difíciles, es más probable que los favoritos abandonen». – Maurice Schweitzer
Schweitzer:En general, creo que queremos que las personas perseveren y, en ambos entornos que examinamos, abandonar tenía un coste real. En esencia, las personas pagaban para evitar la vergüenza de perseverar ante malas noticias. Creo que esto tiene amplias implicaciones para la gestión. Debemos tener mucho cuidado cuando contamos con personas de alto rendimiento y grandes expectativas. Cuando sufren contratiempos, como responsables debemos prestar mucha atención a cuánto puede amenazar eso su imagen de sí mismas. Encontramos un efecto bastante considerable: esto llevaba a las personas a abandonar cuando podrían beneficiarse de perseverar.
Knowledge@Wharton: ¿Cuál fue ese efecto considerable que encontraron?
Milkman:En el tenis profesional masculino, observamos un aumento de alrededor del 20 % en la frecuencia con la que los tenistas se retiraban de la cancha diciendo: «Tengo una lesión y no puedo continuar», cuando eran apenas favoritos para ganar, en comparación con cuando eran apenas los menos favorecidos. Basta con invertir las expectativas en un partido: un jugador es favorito porque ocupa el puesto 100 y su rival, el 101 del mundo, o sucede lo contrario. Si yo ocupara el puesto 101 y mi rival el 100, no se esperaría que yo ganara. Observamos un cambio enorme en la probabilidad de abandonar la cancha en circunstancias exactamente iguales. Pierdes el primer set y ser el menos favorecido por ese pequeño margen aumenta la probabilidad de que sigas adelante. En cambio, si eres el favorito, de repente dices: «Tiro la toalla».
Knowledge@Wharton: ¿Esta psicología tiene que ver básicamente con la vergüenza?
Schweitzer:Sí, descubrimos que ese era precisamente el factor mediador. El mecanismo que identificamos es la vergüenza. Entrevistamos a algunos tenistas y descubrimos que les preocupaban estos efectos psicológicos. No es agradable, cuando eres el favorito, sufrir una derrota de forma muy pública. En nuestros experimentos, donde lo medimos directamente, encontramos algo similar. De hecho, la vergüenza explicaba buena parte de este comportamiento.
Knowledge@Wharton:Las empresas no deberían dar por sentado que quienes tienen un alto rendimiento estarán a la altura del desafío. Si tropiezan al empezar un proyecto, ¿hace falta prestarles más atención y gestionarlos con más cuidado?
Milkman:Esa es precisamente la principal implicación. A las personas que esperan grandes cosas les cuesta más afrontar la adversidad, y la literatura anterior no se ha centrado en eso. Nadie había señalado este aspecto, y creemos que es muy importante ponerlo de relieve.
Knowledge@Wharton:¿Sospechaban esta conclusión y fueron a buscarla, o surgió mientras investigaban otra cosa?
Milkman:Teníamos la intuición de que quizá observaríamos esto en este contexto y pensamos que faltaba algo en las investigaciones anteriores. Los estudios previos habían contado una historia muy clara sobre las ventajas de ser favorito y todo lo que eso conlleva. Sentíamos que a ese relato le faltaba algo.
«A las personas que esperan grandes cosas les cuesta más afrontar la adversidad». – Katherine Milkman
En otra etapa de mi vida, jugué al tenis muy en serio. Fui deportista universitaria en una institución de la División I y jugué al tenis allí. Conozco bien este deporte, y recuerdo con mucha claridad algo de mi infancia en las pistas de tenis: lo increíblemente difícil que era ser la favorita, lo desagradable que resultaba entrar a la cancha con la carga de que se esperaba que salieras de ella con una victoria, cuánta gente lo esperaba de ti y lo duro que era cuando las cosas salían al revés. Este me pareció un contexto ideal para plantear esta idea, porque quizá podríamos observar en los datos una decisión importante y trascendental que, como resultado de ser favorito, se movía en dirección contraria a la prevista.
Knowledge@Wharton: La derrota pesa más si se esperaba que ganaras que si se esperaba que perdieras. ¿Se trata sobre todo de la presión interna que las personas se imponen o existe realmente presión externa?
Schweitzer:Creo que de ambas. Las personas tienen expectativas sobre sí mismas, y no cumplirlas es algo que deben afrontar. Cuando todo ocurre en público, una fuerza psicológica mucho mayor empieza a pesar sobre ellas.
Creo que en la literatura sobre gestión y psicología no se ha estudiado mucho el abandono. ¿Cuándo perseveran las personas? ¿Cuándo abandonan? El tenis profesional masculino es un entorno excelente para estudiarlo. Una de las razones es que todos los resultados y comportamientos son muy fáciles de observar, pero creo que el tema tiene una aplicación mucho más amplia.
Knowledge@Wharton:Hablemos de algunas de esas aplicaciones más amplias.
Milkman:A menudo recurrimos al deporte para ilustrar distintos aspectos del comportamiento humano, porque en el deporte se dispone fácilmente de grandes cantidades de datos. La idea central de este artículo no es que los tenistas abandonen la cancha con más frecuencia cuando son favoritos que cuando son menos favorecidos y sufren los mismos contratiempos. La idea es que llevar sobre los hombros la presión del mundo es difícil, de maneras que antes no habíamos apreciado. Cuando todo el mundo espera que siempre seas una estrella, eso conlleva algo que no es tan bueno. Y las organizaciones deben tenerlo mucho más presente.
Knowledge@Wharton:Ahora se habla mucho de permitir el fracaso en el lugar de trabajo, porque la innovación surge del ensayo y error. ¿Sería útil que las empresas gestionaran así la situación, sobre todo con quienes tienen un alto rendimiento?
«Debemos tener mucho cuidado cuando contamos con personas de alto rendimiento y grandes expectativas». – Maurice Schweitzer
Schweitzer: Creo que es muy importante experimentar el fracaso y reconocer que ofrece oportunidades de aprendizaje; si no fracasamos, a veces es porque no apuntamos lo bastante alto. Creo que necesitamos una cultura resiliente, y nuestros hallazgos apuntan en esa dirección.
Cuando las personas llegan con grandes expectativas y empiezan a flaquear y a sufrir contratiempos, tienen dos opciones. Pueden perseverar e intentar salir adelante con esfuerzo, o elegir la vía más fácil, que quizá preserve su autoestima, les evite pasar tanta vergüenza y les permita marcharse. Sobre todo cuando todo ocurre en público. Añadiría que, en el tenis profesional masculino, marcharse no es una opción fácil. Hay que atribuirlo a una lesión. En todos estos casos, en ese aumento del 20 % que Katy mencionó antes, las personas afirman estar lesionadas cuando, sospechamos, a veces no lo están. Eso significa que están dispuestas a recurrir a comportamientos poco éticos para abandonar.
Milkman:Creo que un punto importante que plantea Maurice es que en esta situación resulta bastante difícil marcharse. El coste de abandonar es alto. Hay que mentir públicamente sobre algo.
Imaginemos un contexto organizativo en el que decidir perseverar no sea tan difícil. Cualquier día puedes marcharte y decir: «Pongamos fin a este proyecto. No está yendo bien». Muchas veces es más fácil abandonar que en el contexto [del tenis]. Quizá observemos efectos aún mayores. Ya vemos efectos enormes incluso en un entorno donde hay una definición muy específica de lo que se permite para abandonar: debe haber una razón médica. Aun así, observamos un aumento del 20 % como resultado del fenómeno psicológico.
Imaginemos que estás en una organización y que las personas toman decisiones de inversión y pueden abandonar porque no creen que esa sea la dirección correcta. No hace falta ninguna justificación más allá de eso. Quizá observarías tasas mucho más altas de este problema.
Knowledge@Wharton:Mencionaron que hay formas de abandonar que no son tan dramáticas como hacerlo en televisión nacional durante un partido de tenis. Algunas personas podrían pedir un traslado a otro departamento.
«Cuando todo el mundo espera que siempre seas una estrella, eso conlleva algo que no es tan bueno». – Katherine Milkman
Schweitzer:Esto se ve en los políticos cuando reciben los primeros datos de encuestas y parece que las cosas no van bien. A menudo algunos dicen: «Ah, necesito pasar más tiempo con mi familia». Pero creo que a lo que se refería Katy es que a menudo tenemos opciones, por ejemplo, para distribuir nuestro tiempo de otra manera, y puede haber muchas menos barreras para reorganizarlo de modo que refleje esta forma de abandonar.
Knowledge@Wharton:¿La otra cara de esto es que las personas con expectativas más bajas rinden mejor? Es decir, ¿encontraron alguna relación con el otro grupo?
Milkman:No realmente. Creo que no hay que interpretar esto como que es mejor ser el menos favorecido, porque la realidad es que, en promedio, es mucho mejor ser favorito. Ganan con más frecuencia. Lo que esto pone de relieve es un desafío que antes no se había apreciado: el factor de la humillación, por así decirlo. La carga de gestionar la imagen pública y la propia imagen puede llevar a comportamientos algo perversos, como querer salir del foco cuando las cosas no van bien. Pero, en general, ser favorito tiene muchas ventajas frente a ser el menos favorecido, así que las grandes expectativas son buenas. Solo que tienen esta salvedad, que las investigaciones anteriores no habían reconocido.
Knowledge@Wharton:¿Cuál será el próximo paso de su investigación?
Schweitzer:Creo que la cuestión de abandonar y perseverar es muy amplia e importante. Sabemos que para mover montañas y lograr cosas hace falta perseverancia. Quienes son tenaces acaban teniendo mucho éxito. Al mismo tiempo, sabemos que hay ocasiones en las que deberíamos detenernos y reasignar nuestros recursos. Creo que aún no hemos llegado a comprender cuándo deberíamos abandonar, cuándo deberíamos perseverar y qué debería guiar esas decisiones. Hay muchos aspectos psicológicos interesantes en torno a esta cuestión, y creo que quedan muchas preguntas por resolver.
