Una crisis es el punto de partida perfecto para su revolución. Cuando una organización se encuentra en su momento de mayor vulnerabilidad, también está en la mejor posición para reconstruirse. En estos momentos aparentemente desastrosos, los riesgos y las recompensas que normalmente se asocian con la innovación se invierten: hay poco que perder, pero mucho que ganar. Solo cuando una empresa está en una situación comprometida logra realmente implicar a sus empleados y hacerlos partícipes de su propia supervivencia. Del caos aparente puede surgir una energía tremendamente generativa.
Esta fue precisamente la situación a la que me enfrenté cuando los líderes de un proveedor de servicios de información financiera al borde del colapso me llamaron para ayudarlos a afrontar su grave situación. Había trabajado con ellos cinco años antes para desarrollar un programa de formación para ejecutivos. En aquel entonces, conversábamos sobre posibles innovaciones capaces de cambiar las reglas del juego durante comidas suntuosas en lugares hermosos. El ambiente era despreocupado: las cosas marchaban bien. El futuro disruptivo parecía demasiado lejano como para justificar una acción inmediata. Ahora, cinco años después, la organización estaba al borde de la bancarrota, en un sector que cambiaba más rápido de lo que podían seguirle el ritmo. Todo el tiempo que dedicaron a centrarse en sus clientes corporativos actuales y en sus competidores conocidos hizo que no prestaran atención a las tendencias que surgían en el mundo que los rodeaba ni a la amplia variedad de pequeñas empresas emergentes que aprovechaban rápidamente estas nuevas oportunidades. La empresa buscaba un nuevo comienzo.
Me pidieron que los ayudara a planificar su próxima reunión anual. Por lo general, era un evento celebrado en un lugar soleado y tropical donde los mejores y más brillantes de la organización podían disfrutar mientras celebraban sus éxitos; pero este año la reunión anual sería muy diferente. Acordamos celebrarla en una antigua fábrica de camiones renovada, en la ciudad sede de la empresa: un gran espacio abierto sin sillas, donde todos tendrían que estar de pie o desplazarse para estimular su creatividad.
Creamos un proceso frenético y experimental en el que personas de todos los niveles y sectores debatieron los cinco problemas centrales que diagnosticamos colectivamente: la velocidad con la que la organización adoptaba nuevas tecnologías, el desarrollo de una fuerza laboral del siglo XXI, la explotación de macrodatos, una gestión superior de los clientes y una cultura de innovación.
El primer día del retiro, abordamos el futuro mediante un proceso de tres pasos:
Empezamos con una evaluación honesta de lo que funcionaba y de lo que no funcionaba en ese momento. En lugar de centrarnos en lo que no funcionaba, nos enfocamos en desarrollar lo que ya daba resultado.
Examinamos las macrotendencias —fuerzas de mayor alcance externas a la organización— del mundo, en particular aquellas con una probabilidad y un impacto elevados.
Llevamos a cabo una lluvia de ideas sobre iniciativas y proyectos que podríamos poner en marcha para contrarrestar todas las barreras que preveíamos.
La conversación fue intensa y avanzó demasiado rápido para muchos de aquellos brillantes líderes, que querían más tiempo para estudiar la situación detenidamente. Pero no había tiempo. Tenían que actuar de inmediato. Al terminar el primer día, se respiraba un profundo presentimiento de desgracia.
El segundo día del retiro, determinamos con precisión qué tipo de talento necesitaría la empresa para hacer realidad todos esos planes. Cada persona compartió con las demás los pasos concretos que daría para contribuir a esos esfuerzos más amplios. Empezaron a ver oportunidades reales para reinventar el negocio y fueron ganando impulso. El ánimo había pasado de la desesperación a la posibilidad.
Al final de la cumbre, uno de los líderes más talentosos de la organización se puso de pie con una hoja de papel que originalmente tenía la intención de presentar como su renuncia oficial. Rompió el papel en muchos pedazos y los arrojó a su alrededor. La sesión le había parecido tan prometedora y alentadora que no solo abandonó todos sus planes de renunciar, sino que además se comprometió públicamente a comprar miles de acciones de la empresa. Se sentó y otra persona se puso de pie, duplicando su compromiso. A continuación, uno de los altos ejecutivos de la organización prometió comprar el triple de acciones. La cadena continuó mientras varias personas más seguían su ejemplo. La chispa de esperanza se propagó por la sala como un incendio forestal.
Esta historia tiene un final tanto feliz como triste. Reconstruir la empresa desde dentro exigió una reducción considerable de su tamaño. Esto supuso miles de despidos y una reestructuración masiva. En resumen, la organización tuvo que renunciar a mucho para reinventarse. Los tres años siguientes fueron dolorosos, pero el resultado fue sumamente positivo. La empresa volvió a situarse en la cima del sector.
Cuando las cosas van bien, hay pocos motivos inmediatos para cambiar el negocio, a los clientes y mirar más allá de los competidores actuales. La distancia que percibimos entre el ahora y el después, entre causa y efecto, nos hace perder el sentido de la realidad incluso a los mejores. Por eso, quienes alguna vez fuimos emprendedores nos sorprendemos cuando llega la siguiente oleada de innovadores y nos encuentra mal posicionados.
La innovación duele. No hay forma de eludir este hecho: la innovación implica sacrificios difíciles, a menudo en circunstancias drásticas. Cuesta más dejar de hacer cosas antiguas que empezar a hacer cosas nuevas. El primer paso de toda innovación es la destrucción. Por eso, la innovación requiere algo mucho más fuerte que la creatividad: requiere valor.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Jeff DeGraff es decano de Innovación, autor y líder de opinión.
Imagen: La enorme representación del sol del artista Olafur Eliasson, 15 de octubre de 2003. REUTERS/Peter MacDiarmid.
