Una de las cosas que observo constantemente al hablar con los empleados sobre el cambio cultural es que señalan a la alta dirección. Oigo decir «Ellos tienen que cambiar» o«¡La dirección tiene que cambiar primero su comportamiento!». No es casualidad que, al hablar con la dirección, escuche exactamente lo mismo. Dicen: «Nuestros empleados no quieren cambiar. Tenemos que obligarlos a cumplir».
No cabe duda de que cambiar la cultura de una organización requiere que tanto la dirección como los empleados participen juntos; sin embargo, hemos caído demasiado profundamente en la trampa del «nosotros contra ellos» cuando se trata de dar el primer paso hacia el cambio.
En la mayoría de las organizaciones, las divisiones entre los empleados son muy explícitas: enfermeros frente a médicos frente a administradores, gerentes de línea frente a personal, ventas frente a marketing, equipos locales frente a la sede central, etc.
Esta división surge del sentido de pertenencia social. O pertenecemos a un grupo o a otro, y nos identificamos como tales. Habitualmente nos culpamos unos a otros cuando las cosas salen mal. Ventas no alcanzó sus objetivos porque marketing no generó suficientes clientes potenciales. Tenemos demasiado inventario porque producción no hizo su trabajo. A todos nos ha pasado. La lista podría seguir y seguir.
En realidad, no es diferente cuando se trata de cambiar la cultura. Los empleados culpan a la dirección por no querer cambiar o por mostrar comportamientos equivocados. La dirección culpa a los empleados por no cambiar (o por no hacerlo lo bastante rápido). Es un círculo vicioso caracterizado por la desconfianza y por las tácticas sucias que emplean tanto la dirección como los empleados.
Pero ¿y si la dirección realmente quisiera cambiar (de verdad y con autenticidad)? ¿Supondría eso una diferencia para los empleados? ¿Acercaría a ambos grupos para que cocrearan soluciones, en lugar de limitarse a señalar nuestros problemas y culparse mutuamente?
Algunas pruebas indican que esto no es solo una ilusión. Korn Ferry, una empresa de desarrollo del liderazgo, publicó recientemente nuevos datos basados en más de 13.000 pruebas psicométricas realizadas a directores ejecutivos durante los últimos 15 años.
Los hallazgos destacan un cambio significativo en las actitudes de los directores ejecutivos durante los últimos 15 años. Los directores ejecutivos de hoy parecen mucho mejor preparados para afrontar el mundo dinámico e hipercompetitivo en el que operan sus empresas. Son más curiosos y están más dispuestos a abordar los problemas de formas novedosas. Se sienten más cómodos con la ambigüedad y aprenden con mayor agilidad.
Con menos directores ejecutivos que se resisten al cambio y se aferran a sus viejas costumbres, el problema ya no está necesariamente en la alta dirección. Más bien, existe una gran desconexión —una brecha, podría decirse— entre lo que sucede en la alta dirección y lo que realmente ocurre en el resto de la organización.
Esta división es mucho mayor de lo que creemos. Un estudio de más de 36.000 empleados realizado por la firma de servicios de asesoramiento LRN reveló que el 97 % experimenta una gestión autocrática o coercitiva o, como mínimo, un control jerárquico.
Así que, pese al «impulso al cambio» desde arriba, las palabras de la alta dirección caen en saco roto. Los empleados simplemente no lo perciben (como demuestra el estancamiento de los índices de compromiso). Esto no hace más que empeorar las cosas. Cuando la dirección siente que no la escuchan, ejerce aún más control, impone el cambio, provoca miedo e incluso recurre de vez en cuando a la «ejecución pública» (y ahí vuelve ese círculo vicioso).
El gurú de la gestión Steve Denning ofrece una explicación racional, profundamente arraigada en el propósito de una organización. «Una vez que una empresa adopta como objetivo maximizar el valor para los accionistas y el precio actual de las acciones, y remunera generosamente a la alta dirección con ese fin, esta tiene pocas opciones aparte de aplicar una gestión de mando y control», afirma. «Esto se debe a que ganar dinero para los accionistas y la alta dirección no inspira por naturaleza a los empleados. La alta dirección tiene que obligarlos a obedecer».
Entonces, ¿cómo ponemos fin a esta locura? ¿Cómo salimos de este círculo vicioso que, francamente, no beneficia ni a la dirección ni a los empleados?
Casi todo el mundo intenta descifrar cómo convertir el deseo del director ejecutivo en una realidad organizativa. Algunas organizaciones llegan incluso a cambiar sus modelos organizativos y adoptar estructuras más horizontales o la holacracia, como hizo recientemente Zappos, una potencia del comercio de ropa en línea. Sin embargo, esos modelos aún no han demostrado su eficacia y pueden causar grandes trastornos a la empresa.
La respuesta podría estar arraigada en una idea que se ha extendido rápidamente por todo el mundo y que probablemente ya nos ha afectado a la mayoría de una u otra manera.
El poder está cambiando en nuestro mundo de formas inimaginables. En los últimos años hemos sido testigos de un cambio importante: del poder antiguo, en el que unos pocos individuos tenían el control (y que suele caracterizarse por ser inaccesible y estar impulsado por los líderes), al nuevo poder, que muchos ejercen de forma abierta, participativa y entre pares.
Este cambio drástico está detrás de muchos fenómenos que antes exigían enormes esfuerzos y recursos para hacerse realidad. Ahora son baratos y escalables, en parte gracias a una sociedad enormemente conectada en red.
Vemos señales del nuevo poder por todas partes: desde protestas políticas de gran escala que se organizan y crecen en cuestión de minutos (Occupy Wall Street, la Primavera Árabe y Ferguson, por nombrar algunas) hasta empresas emergentes que trastocan industrias tradicionales y ganan rápidamente cuota de mercado en cuestión de meses. Nuevos modelos de negocio como los de Facebook, YouTube, Uber, Airbnb y Etsy se basan en el nuevo poder. Cualquiera puede crear contenidos, bienes o servicios. Las barreras de entrada han quedado reducidas a añicos: ya no solo las grandes corporaciones con vastos recursos pueden operar y expandir negocios globales.
Adaptado de «This Is New Power», de Jeremy Heimans y Henry Timms, HBR, 2014
Este cambio en el poder llega hasta cada empleado y crea una fuerza laboral conectada en red y empoderada socialmente, capaz de operar y ejecutar cambios fuera de los límites de los silos organizativos tradicionales. Más aún, puede llevarlos a cabo de forma orgánica, sin pedir permiso a la alta dirección ni a otras autoridades que normalmente encontraríamos en los modelos de poder antiguo.
Ahora los empleados tienen una voz nueva, una que antes era muy difícil hacer oír y amplificar, pues había que recorrer un laberinto de organigramas y guardianes del acceso para llegar a quien tomaba las decisiones. Se están creando movimientos enteros desde abajo. Estos movimientos no exigen el cambio: lo impulsan desde abajo.
La semana pasada surgió uno de esos movimientos en IBM, una empresa con 400.000 empleados. Cuando IBM decidió modificar su política de gastos para no permitir el reembolso de servicios de viajes compartidos como Uber, Max Black, consultor de negocios globales de 26 años radicado en la ciudad de Nueva York, alzó la voz. Publicó su opinión en la red social interna de IBM y señaló la hipocresía de la empresa: predicaba a sus clientes la transformación de la movilidad, pero en la práctica prohibía uno de los mejores ejemplos de innovación móvil. En cuestión de horas, la publicación de Black recibió el apoyo de más de 1.200 personas de toda la organización. Dieciséis horas después, el departamento de Recursos Humanos de IBM revocó la prohibición.
Es importante subrayar que esto no fue un acto de rebeldía, protesta ni ninguna forma de anarquía corporativa. Fue una forma de hackeo cultural que ahora se da en muchas organizaciones, grandes y pequeñas, donde tanto los empleados como la dirección ponen los problemas y las soluciones sobre la mesa para debatirlos abiertamente y resolverlos.
A la dirección le beneficia participar en una conversación abierta, en lugar de recurrir al espionaje de quienes «cuchichean junto al dispensador de agua» o a las encuestas tradicionales a los empleados, que casi nunca llegan a las causas fundamentales de los conflictos. En el caso de IBM, Diane Gherson, su directora de Recursos Humanos, entiende claramente el significado del nuevo poder. No respondió enviando un correo electrónico a toda la empresa ni debatiendo la política. Se sumó a la publicación de Black para compartir la buena noticia: «Una de las grandes ventajas de las empresas sociales es que podemos conocer distintas perspectivas con tanta rapidez», señaló.
Hoy, la mayoría de las organizaciones progresistas entienden el nuevo poder y se inclinan por él para moldear sus culturas. Organizaciones como Google, Netflix, Zappos y HubSpot comprenden que, pese a su tamaño y sus productos innovadores, sus modelos de negocio pueden replicarse fácilmente. Lo que no se puede «copiar y pegar» son sus culturas. Construir una cultura sobre la premisa del nuevo poder abre muchas vías para reducir la división entre «nosotros y ellos» y centrarse, en cambio, en un propósito colectivo y en cómo avanzamos «NOSOTROS».
La parte desafortunada, al menos por ahora, es que Max Black es una excepción, ya que la mayoría de los empleados y de los gerentes todavía creen que operan en un mundo de poder antiguo, donde todo consiste en ejercer autoridad y recompensar el cumplimiento.
Como líder, siempre puedes imponer el control cuando las cosas no salen como quieres, pero, en realidad, no hay caminos antiguos que lleven a lugares nuevos. En estos tiempos de cambio perpetuo, la mayoría de nosotros está recorriendo ahora un camino sin cartografiar, sin un mapa claro ni una dirección definida. Debemos ser conscientes de que, pese a toda la presión que sentimos, el péndulo no puede oscilar bruscamente hacia el poder antiguo; de lo contrario, seguiremos viendo más de lo mismo.
El trabajo de Korn Ferry y la mayoría de las demás fuentes dejan claro que tanto los directores ejecutivos como los empleados desean y necesitan cambiar. No lo lograremos mediante programas tradicionales de arriba abajo, eslóganes o campañas de relaciones públicas. Lo lograremos valorando la colaboración y la cocreación, de modo que todos —gerentes y empleados— se hagan cargo del problema y de la solución.
Al encontrar un equilibrio entre el poder antiguo y el nuevo, podemos hallar maneras de unirnos. Maneras de trascender la desconfianza que conlleva la mentalidad de «nosotros contra ellos» y sacar las cosas a la luz para poder abordarlas y, en última instancia, resolverlas.
Este artículo se publica en colaboración con SAP Community Network. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
Para mantenerse al día con la Agenda, suscríbase a nuestro boletín semanal.
Autor: Reuven Gorsht es vicepresidente global de Estrategia de Clientes en SAP, donde es responsable de las iniciativas de comercialización de la empresa.
Imagen: Un representante de la empresa interroga a un asistente. REUTERS/Gustau Nacarino.
