La falta de conciencia y preparación es una de las principales razones por las que los huracanes, las inundaciones y otras catástrofes dejan tanto caos a su paso. Pero ¿y si pudiéramos cambiar nuestra manera de pensar sobre el riesgo? Ese es el tema de La paradoja del avestruz: por qué no nos preparamos lo suficiente para los desastres, un nuevo libro de los profesores de Wharton Howard Kunreuther y Robert Meyer, quienes codirigen el Centro de Gestión de Riesgos y Procesos de Decisión de Wharton. Kunreuther, profesor de operaciones, información y decisiones, y Meyer, profesor de marketing, visitaron Knowledge@Wharton para hablar del libro y de su propuesta para ayudar a los responsables de formular políticas, los gobiernos y las personas a crear comunidades mejor preparadas.
A continuación, una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Quería preguntarles por el título del libro. Supuse que significaba que debíamos intentar evitar comportarnos como avestruces, que no debíamos esconder la cabeza bajo tierra cuando se trata de desastres. Pero resulta que no es exactamente así. ¿Podrían contarnos más?
Robert Meyer: Nos interesaba mucho escribir sobre por qué parece que no logramos controlar los desastres. Aunque la capacidad científica para pronosticar huracanes y otros fenómenos ha aumentado considerablemente a lo largo de los años, esto no se ha traducido en una reducción perceptible de los costos, tanto en vidas como en pérdidas económicas, causados por desastres naturales o provocados por el ser humano. A menudo, cuando ocurre algo así, se dice: «Bueno, la gente esconde la cabeza bajo tierra. Son avestruces». Esa es más o menos la vieja imagen caricaturesca del avestruz: cuando se acerca una amenaza, cuando se acerca un león, esconde la cabeza bajo tierra y finge que no existe.
Resulta que durante años se ha calumniado injustamente a los avestruces por eso, porque son increíblemente buenos para lidiar con el riesgo. Tienen enormes limitaciones. No pueden volar. Pero la naturaleza les ha permitido superarlas dotándolos de una gran velocidad en tierra y de todo tipo de estrategias para evitar riesgos.
Entonces pensamos que ahí podía estar la clave para lograr que la gente se preparara mejor ante los riesgos. En vez de parecerse menos a los avestruces, en realidad deben parecerse más a ellos. Para empezar, hay que preguntarse: «¿Cuáles son nuestras limitaciones? ¿Qué limitaciones psicológicas nos impiden prepararnos mejor para los desastres?». Y una vez que entendamos cuáles son, pensar en cómo adaptarnos mejor a ellas para parecernos más a los avestruces, no menos. De ahí la paradoja.
Howard Kunreuther: A menudo escondemos la cabeza bajo tierra. En cierto sentido, pensamos que usar el avestruz como analogía podría ayudar a que la gente prestara atención. Creo que el verdadero reto es que la gente preste atención antes de que ocurra algo, y no después. Los avestruces lo hacen muy bien, y esperamos que los seres humanos puedan hacerlo mejor que hasta ahora.
Knowledge@Wharton: El libro comienza con un ejemplo muy interesante de Galveston, Texas. Se trata de dos huracanes que ocurrieron con unos 100 años de diferencia. Pero en ambas ocasiones la reacción fue la misma, aunque la tecnología había avanzado considerablemente cuando llegó el segundo huracán: la respuesta ante el desastre siguió siendo insuficiente. El libro está lleno de historias como esta. ¿Hubo alguna en particular que lo inspirara?
Meyer: En mi caso, lo que me inspiró fue una historia que no aparece en el libro. Creo que fue en 2008. Estaba de visita en Nueva Orleans y decidí conducir por la costa del golfo de Misisipi. Iba cerca de la localidad de Pass Christian, Misisipi, una zona devastada por el huracán Katrina, y me llamó la atención lo rápido que se había recuperado el lugar. Había muchos prados hermosos. Vi un cajero automático en medio de uno de los prados, completamente solo. Lo miré y me detuve. Me pregunté: «¿Qué hace un cajero automático en medio de un prado?». Me acerqué y empecé a mirar alrededor. Después descubrí que allí, justo en la costa, había habido un centro comercial que el huracán Katrina había destruido por completo. Lo único que quedaba era el cajero automático.
Resultó que el centro comercial se había construido exactamente en el mismo lugar donde en 1969 había habido un complejo de condominios. Veintitrés personas murieron cuando un huracán arrasó el complejo. Me puse en contacto con la persona propietaria del terreno donde estaba el centro comercial y le pregunté: «¿Sabía que este lugar tenía un historial de huracanes?». Me respondió: «Sí, pero habían pasado tantos años desde la última tormenta que no pensábamos que hubiera mucho riesgo». Entonces le pregunté: «¿Qué piensa hacer con la propiedad?». Y me contestó: «Bueno, estamos pensando en venderla y esperamos volver a construir aquí un complejo de condominios».
Me quedé allí pensando: «Aquí tiene que haber una historia». ¿Por qué no aprendemos de la experiencia? ¿Por qué no pensamos mejor de antemano en las consecuencias de amenazas como esta? ¿Qué tipos de factores psicológicos hacen que nos preparemos tan mal para los desastres?
Kunreuther: Para retomar una historia del libro que, de hecho, dio origen a este, está el caso de Glenda Moore, quien tuvo que decidir qué hacer después del huracán Sandy. Creo que todos éramos muy conscientes de los desafíos que afrontamos después de una tormenta, en el sentido de que sabemos que hay cosas que deberíamos hacer y otras que quizá no hagamos. Pero no las conocemos tan bien como deberíamos. La primera preocupación de Glenda fue reunirse con su marido, que había salido de [Staten Island] y estaba en Brooklyn, y tomó una serie de decisiones sin pensarlas con detenimiento.
Nos preocupa que, en gran medida, reaccionemos a las situaciones en el momento, sin analizar necesariamente todos los peligros posibles. A veces los mecanismos de comunicación funcionan bien, pero otras veces no los escuchamos. [Moore] tomó algunas decisiones al marcharse que acabaron separándola de sus hijos. Los medios le dedicaron mucha atención al caso. Pensamos que era una manera de empezar el libro y señalar que nos gustaría que todos reflexionaran sobre lo que podría ocurrir después de un desastre y tomaran algunas medidas de preparación con antelación. También deberían prestar atención a lo que oyen e intentar obtener la información adecuada, para no hacer cosas que podrían acabar en tragedia.
Knowledge@Wharton: Describen seis sesgos que pueden contribuir a esta falta de preparación ante los desastres y han dicho que quizá el más peligroso sea el optimismo. Me pareció interesante, porque normalmente lo consideramos algo bueno.
Meyer: Sin duda. Creo que es bueno tenerlo en la vida. Por suerte, estamos dotados de una perspectiva optimista. Estos sesgos cumplen una función útil. La mayor parte del tiempo, en la mayoría de las decisiones cotidianas que afrontamos, básicamente nos sirven. Sin embargo, cuando de repente nos encontramos ante sucesos muy poco frecuentes —decisiones que no tenemos que tomar a diario—, empezamos a aplicar esas mismas reglas heurísticas y, de pronto, todo tipo de cosas salen mal. El optimismo es un buen ejemplo. Está bien ver el lado positivo de la vida. Sin embargo, si hablamos de algo que podría ocurrirte y poner fin a tu vida, ser optimista no es necesariamente lo mejor. Una de las cosas de las que hablamos son las formas en que la gente se vuelve optimista de manera equivocada, con consecuencias perjudiciales.
Kunreuther: Una de las cosas que hacemos con el optimismo es tratar de encontrar formas de defenderlo. En realidad, no queremos pensar en una inundación o un huracán. Somos optimistas porque vivimos en una zona que consideramos un lugar estupendo para vivir. Queremos mantener esa imagen, así que decimos: «La probabilidad de que ocurra algo es tan baja que ni siquiera vamos a pensar en ello. No nos pasará a nosotros. Puede que les pase a otros. Está por debajo de nuestro umbral de preocupación. No vamos a inquietarnos».
Mantenemos ese sesgo optimista tratando de evitar pensar de antemano en cosas en las que probablemente deberíamos pensar. Al mencionarlo, junto con los otros cinco sesgos, queremos señalar que todos están relacionados de algún modo. Tenemos que encontrar formas de hacer que la gente comprenda que todos hacemos estas cosas. Después podemos pensar en cómo mejorar nuestras decisiones tratando de evitar esos sesgos en el futuro.
Knowledge@Wharton: Su método para mejorar esto se llama auditoría conductual del riesgo. Consiste en examinar cada uno de estos sesgos, invertirlos y averiguar cómo crear políticas que los aborden y quizá los contrarresten. ¿Podrían explicar cómo podría hacerlo la gente?
Kunreuther: Permítanme ilustrarlo con un ejemplo; Bob quizá elija otro. La miopía es uno de nuestros sesgos. Todos tenemos horizontes de corto plazo. Queremos obtener beneficios inmediatos. A menudo nos parecen prohibitivamente costosas las medidas que podríamos tomar a largo plazo. Pensemos en el ejemplo de tener que hacer que nuestra casa sea más segura frente a una inundación o un huracán. Cuesta mucho. Se podría elevar la casa, pero resulta muy caro. También se podría impermeabilizar contra las inundaciones. La gente preguntará: «¿Qué beneficios obtendré de eso en el próximo período?». Se mostrará muy reacia a invertir el dinero porque dirá que los beneficios serán de muy corto plazo. Y tiene razón. Si el beneficio a corto plazo es una reducción de la prima del seguro, dirá: «Bueno, no voy a ahorrar lo suficiente para cubrir ese gasto».
Recomendaríamos que, en vez de pensar solo a largo plazo, se hicieran dos cosas. Una sería ofrecer un préstamo para ayudar a la persona y distribuir el costo a lo largo del tiempo. La otra sería abordar la idea de que «a mí no me va a pasar». En vez de decir: «El año que viene hay una probabilidad entre 100 de que se produzca una inundación», hay que ampliar el horizonte y decir: «Piensa que podría haber un huracán en los próximos 30 años y que la probabilidad es superior a una entre cuatro o a una entre cinco». Así, la gente pensará a largo plazo y quizá decida tomar alguna medida.
Meyer: Otro de los sesgos del que hablamos es la simplificación. La idea es que la mayoría de la gente no quiere tener en cuenta muchos factores distintos al tomar decisiones. Una manifestación de esto es el llamado sesgo de acción única. Cuando nos enfrentamos a un problema, en cuanto tomamos una medida para intentar resolverlo, el cerebro tiende a decir: «Bien. Había un problema. Tomé una medida. Problema resuelto».
En muchos ámbitos de la vida, esa es una manera más o menos aceptable de actuar. Pero pensemos en el contexto de la preparación para los desastres naturales, cuando en realidad hay muchas cosas que debemos hacer. Intentamos construir una casa más segura. Para que tenga una estructura sólida, hay que hacer muchas cosas distintas. Históricamente, organismos como la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica y la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias han alentado a la gente a prepararse para los desastres dándole listas de comprobación. Esas listas pueden tener 60 puntos. Por ejemplo, dirán: «Asegúrate de hacer esto con tu perro». El sesgo de acción única lleva a la gente a ignorar la mayoría de esas indicaciones. Pero verá la lista y sabrá que existe una amenaza. El problema es que recorrerá la lista al azar y se ocupará del perro o de cualquier otra cosa. Y, una vez hecho eso, dejará la lista y se sentirá más o menos preparada para el desastre, cuando en realidad no lo está.
Una solución es tener en cuenta que la gente simplifica y tiende a centrarse en una sola medida, y no darle una lista de comprobación enorme. Se le puede decir: «Si vas a hacer una sola cosa, haz esta. Y cuando termines, haz la segunda». Hay que guiar a la gente paso a paso. Así se conseguirá que se prepare de manera mucho más eficaz.
Knowledge@Wharton: ¿Conocen ejemplos de organismos, gobiernos o empresas que estén haciendo esto? ¿O todos necesitan conseguir un ejemplar del libro?
Kunreuther: Daré un ejemplo relacionado con lo que dije hace unos momentos. A la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA) le preocupa mucho cómo comunicar los riesgos. De hecho, ha cambiado la manera de presentar la información sobre el peligro de inundaciones. Antes hablaba de una inundación que ocurre una vez cada 100 años. Ahora le dice a la gente: «Piensa en lo que podría ocurrirte en los próximos 30 años. Deberías considerar contratar un seguro para el año que viene, aunque tengas presente que la probabilidad de que ocurra un desastre es baja». Así que intenta tomarse el asunto en serio. Pero debe comunicarlo de tal manera que la gente al menos lea la información, lo cual ya es un reto por sí mismo.
Knowledge@Wharton: ¿Puede una familia o una persona utilizar esta auditoría conductual del riesgo para prepararse ante los desastres, o está pensada más bien para responsables de formular políticas o empresas?
Meyer: Creo que sin duda puede utilizarse en los hogares. Las empresas suelen ser bastante buenas a la hora de analizar todos los detalles y elaborar planes bien desarrollados para evitar riesgos. Por ejemplo, las compañías de servicios públicos suelen hacer muy bien este tipo de cosas. Este libro está más dirigido a organizaciones que no necesariamente son expertas en la preparación ante riesgos. Cada familia debe sentarse a pensar: «¿Cómo estamos abordando el riesgo como familia?». Estos sesgos también se aplican en ese caso.
Howard puso el ejemplo de la familia de Glenda Moore, que aparece al principio del libro: una mujer subió apresuradamente a sus hijos a una furgoneta y los perdió durante una evacuación precipitada. Nos gustaría pensar que este libro puede ayudar a familias como esa a evitar que ocurran sucesos así. Lo que dice es: «Miren, cuando se enfrenten a desastres, es probable que cometan este tipo de errores». No es porque haya algo malo en ustedes. Simplemente son seres humanos. Tenemos estos sesgos muy arraigados, profundamente incorporados. Una vez que entendemos cuáles son, podemos prever los errores que vamos a cometer. Ese es el primer paso para tratar de evitarlos.
Kunreuther: Hay una serie de historias muy vívidas. La gente reacciona a las historias gráficas de una manera distinta a como reacciona a los simples datos. Esperamos que las personas lean estas historias, comprendan que algo así también podría ocurrirles y presten atención a la última parte del libro, donde se explica cómo mejorar.
Después, nos gustaría aprovechar uno de nuestros sesgos para que este libro no lo lea una sola persona: el efecto de rebaño. Esperamos que la gente lo vea y diga: «¿Sabes? Me gustaría hablar de esto con algunas personas más. No es solo nuestra situación; también podría afectar a otros». Espero que se convierta en un tema de conversación: todos tenemos este tipo de sesgos. Cada uno puede pensar en actividades propias que quizá los reflejen. Ante los sucesos de los que hablamos, la gente tiende a no querer prestar atención. Esperamos que las historias que contamos aquí tengan suficiente resonancia para que la gente quiera reflexionar sobre ellas.
Knowledge@Wharton: Parece que oímos hablar de los huracanes cuando faltan uno o dos días para que lleguen, o quizá justo después. Luego no volvemos a oír hablar de ellos hasta que llega el siguiente. También hablan de fenómenos a más largo plazo, en concreto del cambio climático. ¿Cómo se aplica la auditoría conductual del riesgo a algo así, que entraña un riesgo más amplio y a largo plazo?
Kunreuther: Este es un verdadero reto. Creo que reconocemos que lo estamos afrontando ahora mismo porque el cambio climático no se está debatiendo necesariamente de la manera en que nos gustaría. Es un problema crítico y quizá la gente no le esté prestando atención en este momento.
En primer lugar, hay que elaborar algunos escenarios para empezar a ver qué podría ocurrir y pensar en qué medidas se pueden tomar ahora para evitar que se hagan realidad. Hay que tener presente que no solo están en juego ustedes, sino también las generaciones futuras. ¿Qué consecuencias tendrá esto para mis hijos y mis bisnietos? Hay que reconocer que tendemos a decir: «Esto no va a pasar». Quizá no ocurra mañana, pero hay que planificar. Y no solo deben hacerlo las personas, sino también las comunidades.
Meyer: Como dijo Howard, es muy difícil abordar los riesgos a largo plazo. Sobre todo si, por ejemplo, vives en una zona costera y te preocupa la subida del nivel del mar. Te dicen: «Los científicos pronostican que dentro de 60 o 70 años esta zona estará bajo el agua». Yo no viviré aquí dentro de 60 o 70 años, así que ¿por qué debería importarme especialmente?
Esto ocurre sobre todo en comunidades que se plantean subir los impuestos y emitir bonos para financiar obras públicas que frenen la subida del nivel del mar. Quienes voten a favor y tengan que pagar esos impuestos no serán quienes se beneficien de las medidas. La gente puede entender que quizá haya que ocuparse del problema, pero también pensar: «Quizá deberíamos hacerlo el año que viene». Es fácil aplazarlo porque nada va a cambiar tanto. Por supuesto, lo que ocurre es que se sigue postergando hasta el año siguiente y nunca se hace.
En el libro también pensamos en cómo conseguir que la gente tome medidas de seguridad o promover una cultura de seguridad en una situación en la que la incertidumbre reside en asumir el riesgo, y no en evitarlo. Por ejemplo, en el presupuesto municipal hay una partida que plantea: «¿Deberíamos invertir varios millones de dólares en un sistema de bombeo?». Es un gasto adicional. Entonces hay que pensar: «¿Es una buena manera de gastar el dinero ahora?».
¿Y si todos los años se reservara en el presupuesto una partida para mejorar la infraestructura, aunque se pudiera retirar? Entonces la discusión sería: «¿Queremos dejar de tomar una medida de seguridad este año?». Eso quizá bastaría para mantener en el presupuesto algunas partidas que, de otro modo, podrían haberse eliminado. Esperamos que, mediante ese tipo de pequeños pasos, podamos acercarnos a la solución de algunos de estos problemas a largo plazo, que son extremadamente difíciles.
Kunreuther: A lo que dice Bob se podría sumar la idea de que no nos conviene asumir todo el costo de inmediato. Un préstamo a largo plazo que permita repartirlo a lo largo de varios años hará la medida más atractiva. Si se puede demostrar que habrá beneficios incluso a corto plazo —quizá suban los valores de las propiedades—, puede que la gente quiera mudarse a la zona y que puedas vender tu casa con más facilidad porque se reconoce que la comunidad está tomando medidas ahora para evitar un problema que podría ser muy grave dentro de 20 o 30 años. Creo que las ciudades costeras deben preocuparse de verdad por lo que les ocurrirá a los valores de las propiedades si la gente dice: «En realidad no estamos tomando medidas».
Creo que, si combinamos estas medidas con incentivos económicos y con la opción predeterminada que mencionó Bob —una de nuestras ideas es que haya que decir «No voy a hacerlo» en vez de «Voy a hacerlo»—, y también reconocemos uno de los desafíos del proceso político, tendremos una oportunidad de conseguir que la gente preste atención. A veces usamos una sigla: NIMTOFF, por «Not in My Term of Office» (no durante mi mandato). Si logramos evitar esa actitud y reconocer que hay beneficios por tomar estas medidas durante mi mandato, creo que tendremos al menos una oportunidad de que la gente preste atención.
Knowledge@Wharton: ¿Qué hay de otros tipos de riesgos, como los políticos? Algunas cosas que leí en el libro me recordaron lo que se oía decir a la gente en el Reino Unido en torno al Brexit: «Oh, esto no va a ocurrir. No saldrá adelante». O incluso durante la campaña de las elecciones presidenciales de Estados Unidos. Me parece que quizá intervinieran la miopía o el optimismo. ¿Creen que los principios del libro se pueden aplicar a otros tipos de riesgos, además de los desastres naturales y los riesgos ambientales?
Kunreuther: No hemos pensado explícitamente en el Brexit como ejemplo. Pero creo que aquí hay una percepción de que quizá la gente no aprecie necesariamente todos los elementos de un problema concreto. Podríamos decir que, en el caso del Brexit y de las elecciones, hubo cierto grado de optimismo entre quienes pensaban que no tenían que preocuparse por votar de una manera determinada, porque creían que el resultado estaba decidido de antemano. En ese sentido, volvemos al sesgo del optimismo.
Meyer: Sin duda, se pueden analizar esos sesgos y explicar por qué quizá mucha gente se sorprendió tanto con las últimas elecciones. O, dicho de otro modo, la mitad del país no se sorprendió en absoluto y la otra mitad se sorprendió muchísimo. Creo que la parte que se sorprendió muchísimo estuvo influida por cosas como el pensamiento de grupo. La gente se relacionaba con personas que tenían los mismos valores y acabó creyendo que así era el mundo. Es simplificación: se tiende a no mirar el panorama general ni a buscar pruebas de que haya personas que piensen de otra manera. Al combinar todos estos factores, de repente surge ese pensamiento de grupo, que en muchos casos pudo llevar, por ejemplo, a los partidarios de Hillary Clinton a pensar que no hacía falta votar porque el resultado estaba decidido de antemano.
