Este artículo se publica en colaboración con The Washington Post.
Si bien la industria de la innovación podría estar atravesando una edad de oro, según varias medidas, la industria de ideas para la innovación podría encontrarse en un estado de crisis. Sabemos que estamos en problemas cuando la industria de ideas se enreda en debatir sobre sí misma en lugar de desarrollar enfoques novedosos para resolver problemas de forma innovadora. El número de diciembre de la Harvard Business Review acaba de llegar a mi buzón, en el que Clayton Christensen revisita la más célebre de las ideas sobre innovación en el artículo, “One More Time: What is Disruptive Innovation?” Dado el número de veces que se ha invocado la frase “innovación disruptiva” en los últimos 20 años, uno habría pensado que la pregunta no necesitaría formularse.
La innovación disruptiva ha estado en el centro de un feroz debate en los últimos tiempos. En primer lugar, Jill Lepore, de Harvard, publicó una advertencia en toda regla el año pasado en The New Yorker, dirigida a su colega al otro lado del río Charles; a modo de ejemplo: “Las fuentes de Christensen suelen ser dudosas y su lógica, cuestionable.” El lanzamiento de municiones contra la universidad más antigua del país provocó más fuegos artificiales. Un antiguo decano de Harvard College, se refirió a la polémica como “Es divertido ver a un charlatán de Harvard desenmascarado por otro colega de Harvard.” Río abajo desde Harvard, la publicación de gestión del MIT, The Sloan Management Review, cuestionó si la innovación disruptiva es siquiera una teoría útil, mientras que la Chronicle of Higher Education documentó el “desmoronamiento de la disrupción” para la comunidad académica en general.
¿Qué queda para el desafortunado directivo encargado de innovar de verdad y de seguir el ritmo de esas fuerzas disruptivas tan reales? Por desgracia, lejos de ser un plano estratégico para los innovadores, para la gran mayoría la idea de disrupción ha empezado a producir el efecto contrario: sofocar el pensamiento y la acción innovadores.
Autómatas disruptivos: En primer lugar, a menudo observo que los directivos que se supone que deben “pensar diferente” se han convertido en autómatas, cuya repetición del mantra de la disrupción ha desplazado a la estrategia real. La innovación disruptiva se ha convertido en una muleta mental: la invocación constante del término transmite la señal de que uno “lo entiende”, es decir, que el statu quo no durará para siempre. También ayuda a eludir la responsabilidad de pensar con espíritu crítico, de hacer el arduo trabajo de generar ideas verdaderamente significativas y aplicables.
Paranoia disruptiva: Un segundo desafío surge cuando los directivos consideran la teoría de la innovación disruptiva como una hoja de ruta o una herramienta predictiva. De las numerosas amenazas en el horizonte, ¿cuáles son las más críticas y exigen mayor atención? Preguntas como estas son fundamentales no solo para las empresas consolidadas cuyos negocios son vulnerables, sino también para los posibles entrantes y sus inversores y socios. Según el análisis que Andrew King y Baljir Baatartogtokh presentaron en el artículo de la Sloan Management Review , solo siete de los 77 estudios de caso empresariales abordados en los dos libros más conocidos sobre disrupción, “The Innovator’s Dilemma” y “The Innovator’s Solution” cumplen los propios criterios de Christensen sobre lo que constituye una innovación disruptiva.
Lepore también destaca los problemas de usar la disrupción como guía predictiva al revisar muchos de los estudios de caso; concluye que “Es un profeta muy malo.” Para un directivo, esta falta de poder prescriptivo resulta costosa, ya que toda amenaza a una posición consolidada puede parecer la próxima disrupción.
Marca Disrupt: Una tercera razón de preocupación es que la “disrupción” ha creado toda una industria que apenas hace otra cosa que usar la palabra como marca. Basta considerar solo el número de conferencias del sector que emplean el término: TechCrunch Disrupt, Digital Disruption, Disruption and the Energy Industry, Disrupting Mobility, Insurance Disrupted –- una pequeña muestra de este año. El uso excesivo de la palabra resta valor a las formas significativas de distinguir entre distintos tipos de amenazas y oportunidades competitivas, así como a la posibilidad de ofrecer marcos prácticos de decisión o criterios que estimulen la resolución creativa de problemas.
¿Qué hacer, entonces? Antes de correr el riesgo de tirar al bebé con el agua del baño, quisiera señalar que la mecánica subyacente a la idea original de Christensen (y de otros, como Richard Foster, de McKinsey, quien había propuesto conceptos similares aún antes y los reiteró en el artículo de diciembre de la Harvard Business Review ) son sólidas.
Para mi sorpresa, pocos (incluido el propio Christensen) parecen haber relacionado el hecho de que la mecánica subyacente a la disrupción —la “disrupción de gama baja” que surge de un entrante que ve una oportunidad en un segmento menos rentable del mercado— es simplemente el resultado de los principios más antiguos de la buena estrategia empresarial. Una de las primeras reglas de la estrategia, y lo que se enseña prácticamente en cualquier escuela de negocios, es elegir dónde competir, especialmente en los segmentos más atractivos o más rentables del mercado. Actuar según esta idea implica automáticamente que se abriría la puerta a un entrante que puede ocupar un territorio sin explotar en el extremo de menor atractivo del mercado.
Al fin y al cabo, este es el primer paso del recorrido de disrupción christensiano. El segundo paso de ese recorrido es que el operador consolidado se retira aún más hacia un segmento más acotado después de que cambie el atractivo de la industria tras la entrada; una vez más, la estrategia clásica respaldaría ese movimiento.
La principal lección práctica es, por tanto, la siguiente: mientras usted tenga un grupo que decida y ejecute la estrategia de su organización, establezca un grupo paralelo que desarrolle la “antiestrategia”. La tarea consiste en anticipar la lógica que distintos entrantes podrían utilizar para ocupar los segmentos en los que su empresa ha decidido no competir. Las colisiones entre las recomendaciones de ambos grupos le darán una hoja de ruta sobre lo que la organización debe anticipar. Con base en la solidez del razonamiento de los antiestrategas, podría priorizar la gravedad de las distintas amenazas disruptivas alternativas y asignar recursos en consecuencia.
La disrupción no es una idea radical. El debate académico corre el riesgo de radicalizarla y de absorber aún más tiempo y atención de la gestión. Es hora de dejar atrás la interminable charla sobre la “disrupción” y volver a los principios básicos de la estrategia empresarial de siempre. La idea central lleva todo este tiempo ahí, latente. Ahora es momento de centrarse en actuar en consecuencia.
La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Bhaskar Chakravorti es colaborador de The Washington Post.
Imagen: Peatones cruzan una calle en el distrito empresarial de Tokio. REUTERS/Yuya Shino.
