Una nueva investigación pone en duda la idea de la «inteligencia colectiva».
El concepto de inteligencia colectiva es sencillo: sostiene que, si un equipo obtiene buenos resultados en una tarea, repetirá ese éxito en otros proyectos, sin importar el alcance ni el enfoque del trabajo. Aunque en teoría suena bien, en la práctica no funciona así, según una nueva investigación.
Marcus Credé, profesor adjunto de Psicología en la Universidad Estatal de Iowa, afirma que, a diferencia de lo que ocurre con las personas, la dinámica de grupo es demasiado compleja para predecir la eficacia de un equipo mediante un único factor general, como la inteligencia. En cambio, hay diversos factores —el liderazgo, la comunicación grupal y las habilidades para tomar decisiones— que afectan al desempeño del equipo, explica.
La investigación de Anita Woolley, que respaldaba la inteligencia colectiva, ganó rápidamente popularidad en el mundo empresarial cuando se publicó en 2010. La atención que recibió no sorprendió a Credé. Como las organizaciones dependen mucho del trabajo en equipo, los directivos siempre buscan una «fórmula mágica» para mejorar el desempeño de los equipos, afirma.
Sin embargo, tras volver a analizar los datos recopilados por Woolley y sus colegas, Credé y Garett Howardson, profesor adjunto de la Universidad Hofstra, concluyeron que los datos no respaldaban la premisa básica de la inteligencia colectiva.
«Durante décadas, los investigadores han estudiado qué hace que un equipo funcione bien. Por lo general, han descubierto que el buen desempeño de un equipo en un ámbito guarda poca relación con cómo se desempeñará en otro», afirma Credé. «Un equipo que trabaja en una línea de producción necesita un conjunto de habilidades fundamentalmente distinto al de un equipo que intenta encontrar soluciones creativas a un problema. Aunque un equipo de fusileros de la Infantería de Marina sea muy bueno en su trabajo, no funcionará bien si tiene que realizar una cirugía».
Credé señala que, de los seis estudios incluidos en su nuevo análisis, solo uno —un estudio de 2014 realizado por investigadores de la Universidad de Indiana— concluyó correctamente que no había pruebas de inteligencia colectiva.
Credé afirma que los datos contradictorios fueron solo uno de los tres problemas principales que descubrieron él y Howardson. Su análisis concluyó que los participantes de esos estudios carecían de motivación —algo que Credé sospecha que probablemente ocurrió— o estaban confundidos por algunas de las tareas que debían realizar los grupos. Por ejemplo, en una actividad de lluvia de ideas, cada equipo tenía 10 minutos para proponer distintos usos para un ladrillo. Los equipos obtenían un punto por cada uso, sin importar si era práctico.
Al menos uno de los equipos incluidos en el análisis obtuvo cero puntos en esta tarea. A Credé le cuesta creer que un equipo no pudiera proponer ni un solo uso para un ladrillo. En este ejemplo, si un grupo obtiene malos resultados por esforzarse poco, puede inflar artificialmente las correlaciones entre el desempeño en distintas tareas, explican los investigadores en el artículo.
Por ello, afirma Credé, Woolley y su equipo podrían haber interpretado erróneamente los datos como un indicador de inteligencia colectiva.
Tampoco reconocieron que los equipos pueden mostrar cierta regularidad en su desempeño en distintas tareas, incluso cuando sus integrantes apenas interactúan. En otras palabras, quizá los equipos no funcionaron de manera colectiva. En cambio, explica Credé, cada integrante pudo haber elaborado respuestas por separado que luego se promediaron, en lugar de colaborar realmente.
El hecho de que los participantes del estudio fueran estudiantes universitarios que recibían créditos académicos o miembros de la comunidad que recibían un estipendio tampoco refleja cómo se forman y funcionan los equipos dentro de las organizaciones.
«En las organizaciones reales, las personas suelen conocerse; trabajan juntas durante un tiempo y realizan tareas muy distintas de las asignadas en el estudio», afirma Credé. «Muchos equipos también están integrados por miembros con habilidades especializadas y diversas, y a menudo uno de ellos ejerce como líder».
Credé explica que, en uno de los estudios, Woolley y su equipo grabaron las conversaciones de los equipos mientras cada grupo realizaba una tarea, lo que permite comprender mejor cómo interactúan sus integrantes. En algunos grupos, una persona dominó toda la conversación; en otros, las intervenciones estuvieron más repartidas. Según Credé, el desempeño del equipo suele resentirse cuando una persona controla la conversación.
Es posible que el desempeño de un equipo en una tarea permita predecir cómo le irá en otra similar, afirma Credé. Sin embargo, para comprender plenamente esta relación, los investigadores deben reproducir la composición de los equipos y las tareas de las organizaciones reales. Credé advierte que esto puede ser difícil de replicar en un entorno de laboratorio.
