Desde Enron hasta Volkswagen, hemos visto horrorizados cómo líderes sin integridad han destruido empresas una y otra vez. Pero la verdadera tragedia ocurre cuando líderes corrientes, que por lo demás son excelentes, se sabotean a sí mismos día tras día con errores que no ven, pero que son obvios para todos los demás.
En la mayoría de los casos, son pequeñas y a menudo involuntarias faltas de integridad las que frenan a los líderes, a sus empleados y a sus empresas. A pesar de su potencial, estos líderes perjudican a sus empleados y a sí mismos.
Busca tres cualidades en una persona: inteligencia, energía e integridad. Si carece de la última, ni te molestes.
Warren Buffett
El Dr. Fred Kiel hizo el difícil trabajo de cuantificar el valor de la integridad de un líder para su libro, Return On Character, y sus hallazgos son fascinantes. Durante un período de siete años, Kiel recopiló datos sobre 84 directores ejecutivos y comparó las valoraciones de los empleados sobre su conducta con el desempeño de las empresas.
Kiel descubrió que los directores ejecutivos con gran integridad obtuvieron un rendimiento plurianual del 9,4 %, mientras que los de baja integridad apenas alcanzaron un rendimiento del 1,9 %. Además, el compromiso de los empleados fue un 26 % mayor en las organizaciones dirigidas por directores ejecutivos con gran integridad.
Kiel describe así a los directores ejecutivos con gran integridad: «A menudo eran humildes. Parecían preocuparse muy poco por el éxito de su carrera o por su remuneración. Lo curioso es que a todos les fue mejor que a los directores ejecutivos centrados en sí mismos en cuanto a remuneración y éxito profesional. Es algo irónico».
Los datos de Kiel son claros: las empresas obtienen mejores resultados bajo el liderazgo de personas con gran integridad. «Las empresas que intentan competir bajo la dirección de un director ejecutivo competente, pero centrado en sí mismo, se están preparando para perder», afirma Kiel.
Todo líder tiene la responsabilidad de fortalecer su integridad. A menudo hay trampas relacionadas con la integridad que tienden a tomar desprevenidos a líderes bienintencionados. Si estudiamos estas trampas, todos podemos afilar la sierra y mantener nuestra integridad como líderes en el nivel más alto posible.
Fomentar un culto a la personalidad. A los líderes les resulta fácil quedar atrapados en su propio mundo, pues existen muchos sistemas que hacen que todo gire en torno a ellos. Estos líderes se identifican tanto con sus cargos que, en lugar de recordar que la única razón por la que están ahí es servir a los demás, empiezan a pensar: «Este es mi mundo y las cosas se harán a mi manera». Ser un buen líder exige recordar que estás ahí por una razón, y desde luego esa razón no es hacer lo que te plazca. Los líderes con gran integridad no solo aceptan las preguntas y las críticas, sino que las exigen.
Eludir la responsabilidad. Los políticos tienen fama de negarse a asumir la responsabilidad por sus errores, y los líderes empresariales hacen lo mismo. Aunque el paso en falso de un líder lo vean solo unas pocas personas (en lugar de millones), eludir la responsabilidad puede ser sumamente perjudicial. Quien se niega a decir «la responsabilidad termina aquí» no es realmente un líder. Ser líder exige tener suficiente confianza en tus propias decisiones y en las de tu equipo para asumirlas cuando fracasan. Los mejores líderes asumen la culpa, pero comparten el mérito.
Carecer de autoconocimiento. Muchos líderes creen tener suficiente inteligencia emocional (IE). Y a menudo dominan algunas habilidades de IE, pero cuando se trata de comprenderse a sí mismos, son lamentablemente ciegos. No es que sean hipócritas; simplemente no ven lo que todos los demás ven. Puede que tengan favoritos, que sea difícil trabajar con ellos o que reciban mal las críticas. Y no son los únicos: una investigación de TalentSmart con más de un millón de personas muestra que apenas el 36 % de nosotros evalúa con precisión sus propias capacidades.
Olvidar que la comunicación es una vía de doble sentido. Muchos líderes también creen que son excelentes comunicadores, sin darse cuenta de que solo se comunican en una dirección. Algunos se enorgullecen de ser accesibles y estar siempre disponibles, pero en realidad no escuchan las ideas que la gente comparte con ellos. Algunos líderes no fijan objetivos ni aportan contexto sobre las tareas que piden realizar, y otros nunca ofrecen comentarios, lo que deja a la gente preguntándose si es más probable que la asciendan o la despidan.
No despedir a quienes tienen un bajo rendimiento. A veces, ya sea porque sienten lástima por un empleado o simplemente porque quieren evitar conflictos, los líderes evitan tomar decisiones realmente difíciles. Aunque no hay nada de malo en ser compasivo, los verdaderos líderes saben cuándo no es apropiado y entienden que deben a la empresa y al resto del equipo dejar ir a alguien.
Sucumbir a la tiranía de lo urgente. La tiranía de lo urgente se produce cuando los líderes pasan el día apagando pequeños incendios. Atienden lo que tienen delante y pierden de vista lo verdaderamente importante: su gente. Tu integridad como líder depende de tu capacidad para evitar las distracciones que te impiden poner a tu gente en primer lugar.
Microgestionar. Este error se ve con mayor frecuencia en personas que hace poco ascendieron por los distintos niveles de la organización. Todavía no han hecho el cambio mental de ejecutor a líder. Si al final del día no tienen algo tangible que señalar, sienten que no han sido productivas, sin darse cuenta de que la productividad significa algo distinto para un líder. Como resultado, microgestionan hasta el extremo y se retrasan. Una parte importante de la integridad de un líder consiste en dar a las personas libertad para hacer su trabajo.
En resumen
La mala noticia es que estos errores son tan comunes como perjudiciales. La buena noticia es que son muy fáciles de corregir una vez que se es consciente de ellos.
Acerca del autor:
El Dr. Travis Bradberry es el galardonado coautor del libro superventas número uno, Emotional Intelligence 2.0, y cofundador de TalentSmart, el proveedor líder mundial de pruebas de inteligencia emocional y formación, que presta servicios a más del 75 % de las empresas de Fortune 500. Sus libros superventas se han traducido a 25 idiomas y están disponibles en más de 150 países. El Dr. Bradberry ha escrito para estos medios o ha aparecido en ellos: Newsweek, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post, y The Harvard Business Review.
